變數



記得小時候做自然實驗,老師教的最基本一個原則,就是在實驗中途一次只能更改一個變數。 比方說要想知道「到底是甚麼東西會影響種子發芽」,那可能需要在相同的溫度、天氣、濕度、土壤成份下播種。 然後有些澆水、有些不澆水,有些放肥料、有些不放,有些曬太陽、有些不曬,有些加些奇怪的東西、有些則不加。 如此記錄每項的變化,才知道到底甚麼東西對這件事情影響最大。

若沒有注意「變數」的控制,一次調整太多因素下,就算得出了正確的成果,我們往往也不知道到底是甚麼帶來了豐收的成果;是純粹的好運? 亦或是我們真掌握了某個改良方法?

我後來發現,這樣的概念在「專案管理」還有「事業經營」(個人職涯經營也是一樣)有著異曲同工的相同之處。

專案的特色就在於「不確定性」。 但這卻不表示我們不能掌握某些可控制因素,並只讓部分事情處在隨機的變化中。 事實上,這其實是個極為重要的思考概念:控制你生命中的不確定性。 因為若你讓自己生命中(或是事業上)暴露太多的面向在隨機中,那其實就只是把自己完全交給命運去擺佈。


但這部分有趣的地方在於,生活總會讓人誤以為自己選擇很多、甚麼都能做。

最少我記得自己十多歲時是這樣,會覺得「將來長大後」只要自己願意,總是可以冒險犯難並從任何情境中安然得到好的結局。 但等我慢慢長大後才發現,人生存下去所最需要的能力通常都不是冒險犯難的勇氣,而是能夠忍耐蹲伏的勇氣;了解甚麼是自己不能做的,有時候其實是更關鍵的。

這是甚麼意思呢?

以個人而言,若今天我們去打開104人力銀行的網頁來看,你會發現上面有著多達萬種的職缺、分布在世界各地。 就算縮減職缺的分類,也有超過上千種的職位類型等著我們去做。

但這是否意味我們有著全世界的選擇呢?

其實你我都知道並非如此,我們能選擇的往往也就只是「過去經驗的前後延伸」罷了。 無論104上有多少的職缺,我們能選擇的其實並不會太多。 就算有些公司主動打來找我們去面試,領域差距太大的,我們可能也會一開始就拒絕掉(以我自己的經驗而言,真的最好拒絕掉;這可以另開一篇文,所以下次再提)。 事實上,當我們不具備那領域所需要的必備技能下,就算人家胡裡胡塗的答應讓我們上工,我們也可能一兩個禮拜後自己會撐不下去。

接專案或是公司經營也常常是如此。 不管市場是否景氣,生意還是有、市場上也總還是能有些機會。 但若認真思考這件事情時,其實會發現真正能選擇的東西並沒想像的這麼多。 這是因為若只是亂槍打鳥,當然看似機會一堆;但若是想要生存下去,那真正能做的,恐怕也一樣只有能反應「過去經驗前後延伸」的那些東西吧。

以我自己的哲學而言,除非是極度的有利可圖,否則怎麼樣都該先顧好自己的「核心領域」。 也就是說,先把自己能做的東西做到有十足的把握了,才開始突破去整合其他領域。 無論是水平整合的增加類似的產品線,或是垂直整合(去整合上游或是下游)。

你若以個人職涯的發展來想像,大概可以更容易理解這概念。 自己的工作做好了,則開始學習跟自己工作相關的外圍新能力。 原來是工程師的,開始學習管理或是其他領域,就能把路走寬走廣。 這是理所當然的成長路徑。


唯一比較麻煩的,是專案的情境稍為有些許不一樣。

專案會讓人忽略的,常常是大家會以個人的經驗來模擬,認為只要我方的「技術能力」OK了,我們就能開始擴張,就能開始接些更厲害的案子。

像我常常對大部分人於專案能順利執行的信心程度都很恐懼。 因為大家都是從「那事情不難」的角度來看案子。 但案子能順利運作並不是技術難不難,而是不同人之間的資訊交換,以及讓團隊共同合作的機制是否存在。 個人技術很強、或是小團隊的能力很強,跟是不是能承擔複雜案子的進行常常完全沒關係。 因為若團隊沒有清楚的做事方法,沒有清楚的經驗(如合約執行、發包、整合)、沒有清楚的指揮系統、不了解別人負責甚麼,其實技術力根本是發揮不出來的。 反之,如果管理架構清楚、命令能貫徹、大家都遵守規則,就算一兩項專業不具備,只要找些專業人員進來其實一樣是有可能完成的。

「專案管理」這名詞的真正內涵,其實就是一種試著要去整合頭尾的管理機制。 否則若企業空有技術者、空有個獨立強大的小組或部門。 但若這些小組無法溝通、命令無法貫徹、頭尾不顧下,案子終究將不能成功。


但有人會說,專案管理的知識都很簡單,為何照書上寫得試著施用後組織一樣發散?

這就回到本文的破題了,要導入任何的管理程序,或是要強化組織的學習能力,其實最重要的是要降低變數。 組織的學習能力比個人慢的多,是因為流程也好、規則也好、方法也好,並非講了公布了就能被每個人貫徹到底。 人一多、必然各懷意見。 除非大家都意識到那樣做的「必要性」,否則在執行態度上將必有異心。 有了異心,事情自然難推動。

今天有帶過人或是教過人的可以回想看看,你教人家一個新方法時,大部分的受教者常無法立刻領略那方法核心精妙之處,甚至常會相信自己若用不一樣的方法可以做的比你更快更好。 非要他自己試了且失敗了,才會願意回頭接納你的方法。 所以既然學與教一件事情都會有這樣的問題時,當你一次要教大家十樣不同的事情或規矩時,更可以預見那混亂與反彈了。

所以呢,若跨太大步,組織就可能跌倒;若一次承接複雜度太高的專案時,成員就可能適應不良。 輕者當然是人人做的都不開心,每個人都覺得案子做成這樣是其他搭配的人不盡心盡力。 重者,當然是可能因為案子複雜度太高,團隊的掌握度太低而失敗、甚至造成組織經濟上的損失(如賠錢)。

這就像是一開始講的做實驗一樣。 要讓組織成長,要讓團隊於專案管理的能力成熟,並不能只仰賴一兩個人,而是需要大家在複雜度提升下一步一步的理解並凝聚起來、慢慢的提升大家各面向的掌握度。 若貿然嘗試太快的增加變數,當自己很多環節還沒準備好下,案子將必然危機四伏。

所以,控制變數並降低風險,恐怕是所有決策者的重要功課。 一方面承接變數少的案子讓組織穩當的前進,另一方面則有計劃的增加複雜度,讓組織習慣能控制新的變數。 唯有如此,才會真正帶給組織的利益並兼顧組織成長。

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張國洋 Joe Chang

現為識博管理顧問執行長,也在台灣百大上市櫃公司擔任管理講師與專案顧問。歷年客戶包含工研院、台積電、廣達、富智康、光寶集團、台灣大哥大、遠傳電信、中鼎工程、建國工程、台橡公司、大同公司、三陽工業、TVBS、特力屋集團、城邦集團、誠品集團等。 為了對抗雙魚座的感性,一直在努力強化理性思維與邏輯思考。 相信邏輯發展能解構任何事物,並讓我們找到合宜的人生策略與方向。

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2 則讀友回應

  1. simple way 2016-01-27 20:00:51 第 2 則

    有網友在fb發訊息問我可以當朋友嗎,
    我說好, 可是他的fb沒有"加朋友"的按鈕可以按,
    那樣我是要怎麼加朋友啊??

  2. screen 2012-10-19 00:47:30 第 1 則

    無意看到這篇文章, 覺得很有意思

    對我而言
    最好是實驗變數不要太多
    然後時間不要太長
    最後, 實驗結果相關係數最高


    不過, 最重要的可能是先確認實驗目標是什麼
    就像做研究時最困難的是定題目
    這個好像最難
    然後才是實驗方法
    太多變數, 說不定永遠畢不了業
    因為一直換題目
    所以唸研究所時要有指導教授
    大概就是因為這樣吧