What to Change? (Part1) ─ 專案環境的不良多工

埋首在專案的工作內容之際,你可曾留意部門目前總共有多少專案/工作正在進行?

這,是我在接觸一個專案環境時,第一個想了解的問題。曾經針對一些企業做過訪談,問到組織是否有不良多工的情況時,受訪者第一時間的反應都是否定的。由於對大多數的主管來說,追蹤進度的主體是專案,既然專案經理大多時間並不是親自動手執行的人,手頭上有2~3件專案,是合理的工作負荷。然而,如果專案經理們所用到的資源是同一群人,那麼,這又是另外一回事了。舉個曾經碰到情境和大家分享,不過,為了避免影射任何公司,專案細項和人物都已經過處理。

下面是一個專案經理的專案計劃:
專案規劃甘特圖 

從上面這張圖大家可以看到,專案經理John手頭上有二個專案,在他可以掌控的範圍內,他把專案之間需要用到資源安排得很妥當,對他來說,完全沒有資源衝突。但當我們把該單位裡的所有專案做個清查,看到了類似這樣的情況:
多專案並排呈現

這裡只呈現了John、Jim和May三個專案經理當時已發下去執行的所有專案。注意任務執行時間的重疊部分,很明顯的,不良多工隨處可見:專案一、三、六在前期共同指派Abby做規劃,專案一、六先後指派Joseph發展系統層次設計,專案一、四的系統層次設計同時找Bing來進行,專案二、五、七的細部設計則是Eddie負責執行。當然,這是一個已經簡化了的案例,其中,礙於版面沒能把所有大大小小的專案和部門的日常工作都在此列出,否則可以看到專案間搶資源的情況更嚴重。另外,上圖還不包括那些沒把資源規劃進來而造成專案內本身就資源衝突的例子。還記得當我把這個多專案的時程狀態打在螢幕上時,原本認為部門沒有不良多工的主管們頓時語塞的表情。

也許有不少人認為這是充分利用資源,目地是將資源效率發揮到100%的最佳狀態。所以我們先來談談不良多工對專案有什麼影響?

其實大部份員工到公司上班還是希望有所表現,對專案經理們的要求也會儘量配合。不過事情一交待下來,免不了每個專案經理都會要求回報進度,而為了讓手上的任務都有進度,專案成員只好切割時間,這個專案做一些,那個專案弄一點。大家可以理解,在這種情境下,不良多工自然而然引導了專案成員切換工作的行為。

多工作間切換的狀態


就專案成員的個人表現來說,每天努力工作的人實在沒得批評,然而對於專案時程的績效,這可真是場災難。原本專注做只要10天就能完成的工作在不得不切換的情況下,硬生生地拖成了二十幾天。再者,當專案成員轉換到專案五和專案七做了一陣子之後,再回到專案二時,恐怕得好好地回想一下專案二的規格要求、之前專案會議檢討的事項、及自己進行到一半的設計邏輯。這一來,少說也得花上幾個鐘頭才能延續上回的部分。這樣的轉換時間若再加進來,專案週期拖得更久。單純從局部的資源效率看來,也許真的有很好的數字表現,然而對整體產出卻只有負面影響,值得嗎?

不知道各位的專案組織裡是否也有這種情況?還是,我看到的剛好都是例外?

另外,一旦資源手頭上同時進行的任務愈多,除非有個適當的專案管控機制,否則很難避免資源做錯任務順序。像,有的專案經理脾氣是出了名的壞,如果情況允許,這樣的專案常被列為最優先做的事情。先做的專案任務也許從整體的進度判斷起來並非是最高的,卻在只有局部資訊的情況下,做了錯誤的決策,排擠了最緊急的任務。這種現象愈嚴重,主管們愈難得知什麼是管理的重點,因為到最後每個專案看起來都很危險,也難怪我常常聽到主管們抱怨:「一天到晚在救火!」

這個現象有部分的原因,來自於組織並沒有從多專案的角度思考資源的分配,專案經理各自掌管各自的專案,規劃自己的專案時根本無從和所有的專案共同檢視資源負荷。另一部分的原因,則是刻意安排的多工。其中最常見的思維是:主管認為儘早開工就能儘早完成,所以在一接到專案後,便快快交辦下去。這裡通常還伴隨著一個期望:開工的專案數愈多,就能有愈多的專案完成,殊不知這樣不但打散資源,也增加不急的專案搶了緊急專案資源的機會,資源無法聚焦,產出難以加速,期望與現實背道而馳。

以下用TOC現況圖(Current Reality Tree)簡單整理今天談的內容:
狀態圖

從組織的制度面上來看,不良多工的核心問題是組織沒有多專案管理機制,另外兩個則是隱性的核心問題,那便是追求局部效率的績效指標、以及儘早開工就能儘早完成的管理思維。取其中一個核心問題,以TOC的衝突圖(Conflict cloud)加以分析,並列出背後可能的假設:

TOC 衝突圖

 

TOC認為,衝突存在是因為兩方背後的假設不同,一旦一方的假設有誤,便代表衝突不成立,而衝突的化解便由此展露契機。不良多工的代價已經針對“專案儘早開工就能儘早完成”這個假設做了很明確的挑戰,也就是說,要化解不良多工的解法將以延後開案的方向來思考。至於作法,等我們進到To What to Change to的單元再來細聊。

當然,每個組織文化和制度不同,管理思維也有差異,如果你對今天談的內容有同感,不妨試著分析一下,在你的組織裡,是否落入了同樣的衝突?

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Mia Chang

台灣少數有協助過公司組織導入關鍵鍊的顧問

6 則讀友回應

  1. Joe Chang 2010-12-14 22:33:19 第 6 則

    Sunny提到一個重點~
    就是很多公司長期目標與短期績效是衝突的
    這也造成了行為模式被塑造並讓每個人苦不堪言
    而且很多時候,管理問題不完全只是數字說話就好
    很多時候還有政治議題在背後...
    並非是證明改了能效率,就能改動的...

  2. Mia Chang 2010-12-14 19:04:47 第 5 則

    如我上篇文章所提及, TOC並不滿足於短期或局部的改善效益, 也因此, TOC關鍵鏈專案管理機制的導入, 需要從上到下全面認同與同步配合, 從來不會是一個人孤軍奮戰能扛起來的, 或許, 應該說, 所有希望達到整體效益的改善工作都是如此. 未來我會持續分享以TOC角度分析專案現況問題(What to Change)以及對應的化解方法(To What to Change to), 如果大家認同這些觀點, 也許到時候可以花些時間來談談實務上個人如何發揮影響力或關於導入的議題 (How to cause the change).

  3. sunny 2010-12-14 13:22:26 第 4 則

    長期目標與短期績效經常是衝突的…
    執行單位通常都會考量~
    如果沒有「先做出」短期績效,可能根本「撐不到」達成長期目標。

    所以高階主管必須真正落實「系統思考」,而非「精神講話」…
    否則下面也只會配合「喊口號」…

  4. Joe Chang 2010-12-13 21:03:45 第 3 則

    我覺得這也是另一個我在多年經驗下發現的有趣現象
    大部分組織裡頭最需要了解專案管理的其實是老闆(以及他身邊的人)
    而大部分這群人要不是沒有這認知,要不是覺得自己已經很懂了
    所以訓練時全部派基層或是了不起中層的出來
    可是專案管理99%是組織問題
    專案運作不良99%是人與制度的問題
    這群人學的再好,組織設計不能動,你又能要他們怎麼辦?
    然後一層怪一層,最後誰也不快樂.....

  5. Kevin Hsieh 2010-12-12 23:26:04 第 2 則

    除了在fb按讚,真的要好好的推薦一下!...小弟拜讀過「關鍵鏈」相關資訊,這是寫得最精簡卻直指核心的一篇文章。

    感覺這種與組織環境高度相關的議題,如果缺少能理解核心精神的高階主管去"支持"、"推廣"與"發展"多專案並行對資源造成的可能衝擊與應對策略,通常是很難成事的!

    所以結果往往是,高層負責重要決策,但可能老是會覺得團隊為何達不到更好的績效!? 中階主管可能覺得影響力不足所以也缺乏意願積極溝通,頂多設法降低負面效應但成效有限;執行者多專案間切換心力憔悴,做得要死也被罵得要死...到最後沒有一個人對成果滿意!

    有時候真的很好奇,組織中到底誰應該責無旁貸去進行這類的議題? 或者哪些單位應該去配合? 以及該如何配合!?