分享一位上市公司董事長對流程改善與系統導入的看法

Success Failure Sign

上個月我們一位客戶的公司招開高階主管會議,我以顧問的身分列席備詢。和大家一樣,我最怕在會議中遇到大老闆冗長的發言,但這一次不一樣,我聽到了很有意思的東西,回來我告訴Joe,他建議我po在網上和大家分享,我覺得這主意不賴!

先快速交代一下背景。這間客戶是間上市公司,在兩岸都有數個事業群,分別從事不同的業務。我們會接觸是因為他們從去年開始一系列的組織流程再造工程,這當中也包括了專案管理制度的改善與專案管理資訊系統的建置和整合,我和Joe的公司獲選成為輔導顧問。

剛剛提到的會議,是他們每個月一次的Steering Committee(指導委員會)會報。參加者包括董事長、總經理、以及各事業群的決策主管。這次的流程改造,專案管理只是其中一環,另外還包括了集團運作、財務、會計、採購等範圍,可以說整個公司都動了起來。我想要和大家分享的,是董事長在會議結束前15分鐘,提醒大家的一段話。這些內容其實就是我們部落格對於組織改善和導入管理系統這兩件事持續提倡的觀點,只不過這次,由客戶大老闆的口中說出來,更覺鏗鏘有聲,而且非常難得!(我當時在會議室幾乎要流淚了說XD)

既然身為Steering Committee,責任就是要主動當教練,而不是審核與簽名就好。你們(指在座高階主管)一定要親自下去了解狀況,否則要怎麼做決定呢?

英文Steering這個字,指的是手握方向盤或是掌舵這個動作,顧名思義指導委員會的主管理應在專案中扮演「掌舵者」的角色。但這位老董點出了一個弔詭所在,部分Steering Committee的成員因為位高權重,或是公務繁忙,在這類組織改造的關鍵專案中,反而淪為橡皮圖章一枚。這類的隱憂,其實一開始就可以看出來。我們只要看被指派為專案經理的人在公司內部的層級就可以略見端倪。組織改造與系統導入這類專案,幾乎無可避免會牽涉到多個部門,攪動原本平靜的權力平衡,如果擔任PM的人沒有足夠的「實權」或「威望」,是很難有所突破的。就像牛頓慣性定律所說的,要推動一個靜止不動的物體,一定要需要足夠的力量來突破慣性。當然,PM本身沒有權力,但能獲得高階主管絕對的奧援和背書也是很不錯的,總之重點在於一句話:有沒有來自核心的支持是改革能否成功的關鍵。實在有太多的調查報告印證了這一點。

流程標準化的重點,在於將80%重複的活動標準化、電腦化。但剩下20%的例外狀況,還是得靠人的判斷,這也就是員工的價值所在。

當顧問這些年來,有兩種來自客戶基層的反應是很讓我傷腦筋的。一種人認為,請了這麼貴的顧問,買了這麼貴的軟體,就該把所有的流程都電腦化。所以他們要求顧問把一年發生不到兩次的事件,都一古腦地建立在系統中,而且所有的輸入欄位都要求「防呆機制」,所有的到期日都要求「自動提醒」,還有所有的流程分支都要「系統判斷」。這樣下來,簡直把一套管理系統變成「人工智慧」+「專家系統」的綜合體。另一種客戶,則是相反,他們害怕軟體會搶走他們在公司的價值,害怕自己的know-how變成標準程式碼,所以對顧問、對軟體產生敵意,你很難從他們手中要到真實的資料,這跟八〇年代汽車廠工人對機器人的仇視有異曲同工之妙。不過,這兩種觀點都太過極端了,這位老董的觀點我認為才是面對資訊化正確的態度。

把流程定義清楚不應該是顧問的責任,是我們自己原本就該做的,而且在選擇軟體前就應該做。

身為顧問,我想跟這位老董說:您客氣了,當顧問的我們也很樂意協助貴公司釐清流程(並酌收費用^^)。但如果換成老闆的身分,我想我也會對我的員工說一樣的話。因為清楚明確的工作流程,代表一個企業的體質。一間體質好的企業,再加上管理系統的協助,絕對會如虎添翼,就像頂級食材加上名廚烹飪一樣。但如果企業本身體質不佳,也就是工作流程混亂,權責不清,就算導入外星人的科技也只會更加混亂。只是在實務上,企業內部很難突然說「閒著也是閒著,不如來個流程大改造!」,公司常常藉由導入軟體系統和引進顧問這類較明確的外部需求,來編列預算,並觸發一個專案小組來執行。這也就是多數公司都是在顧問的協助下,一方面釐清流程,一方面架構軟體系統的背景因素。我認為董事長想要強調的是,公司員工要掌握對流程的主導性,而不是一味地丟給顧問代勞。畢竟公司才是流程的擁有者,不應該以一種「外包給顧問負責」的心態來看待。我認為這是相當正確的觀點!

導入管理系統是要讓大家更有邏輯地處理工作,這只是個起點,等系統導入完成後,才是挑戰的開始。

流程改善或是管理系統專案的目的,並不是創造一套死規則,然後讓大家像機器人一樣依照指令做事,在實務上也不可能達到這樣的境界。就像先前我們說的,企業的運作是很複雜的,總會有一些工作是屬於非常規性,需要人類的經驗和智慧來判斷的,這也就是為什麼科技日新月異的今天,企業對人才的渴求卻更甚已往。真正關鍵性的智慧與判斷,人腦還是佔有不可替代的地位。那到底為什麼要辛苦地釐清流程,或是花時間金錢導入管理系統?我認為這跟舖設公路,興建捷運是一樣的道理。交通系統可以把人或是貨物透過路網有效率地輸送,同樣地,完善的工作流程(交通路線)搭配管理系統(交通工具)可以讓資訊有效率地在組織內傳遞。假使沒有完善的交通網和交通工具,雖然我們一樣可以從A點到B點,但:(1) 100個人可能有100種不同的走法,就好比在公司報銷費用就有100種不同的表單流程;(2) 不認識路的人我們很難替他指引,因為沒有路標,甚至連路都沒有。像這樣的公司,除非員工有三五年經驗,否則面對任何業務都是一片茫然,從零開始;(3)走到一半迷路了,也搞不清楚自己在哪裡,即使幸運到達終點,下次還是不會走。換句話說,欠缺良好流程的公司,不但難以追蹤現況,對於複製成功或是記取教訓(Lesson Learned)更是不容易!但對於員工來說,道路(流程)鋪好了,汽車(軟體)也買了,接下來,了解新的交通規則(工作方法),學習駕駛技巧(軟體操作)自然是個全新的挑戰,也唯有通過這個挑戰,才能享受改革所帶來的便利!

如果你的工作牽涉到公司的流程改善計畫,好比導入ISO、CMMI、ITIL、BSC、Six Sigma等,或是你們正考慮導入ERP、CRM、PMIS、Work Flow這類管理系統,或許你需要和你的主管和同事針對上面四點交換一下意見,即使你們的看法與本文觀點不同也ok,但最重要的是,關於這類改善工作的「本質」、「目的」、與「成功關鍵」,大家一定要形成共識才行!

若有轉貼需求,請來信討論。 轉貼時禁止修改內容及標題、須保持所有連結、禁止商業使用,並且必須註明原文標題、連結、及作者訊息。
覺得這篇文章好嗎? 請分享給您的朋友
歡迎「讚」一下我們的粉絲專頁,接收最新文章!
姚詩豪 Bryan Yao

成大土木所與美國西北大學專案管理雙碩士、識博公司共同創辦人、普錸資訊資深副總、國際專案管理師(PMP)、甲骨文與微軟認證顧問。曾任紐約市環保署顧問、MWH Global, Inc.專案控制經理,參與國內外多項大型專案並擔任百大企業之諮詢顧問。擅長以詼諧的筆觸以及理性的思維來探討生活中的大小事。文章常轉載於《商周》、《天下》、《經理人》等媒體。與張國洋合著《三年後你的工作還在嗎?》以及《沒了名片,你還剩下什麼?》。

Bryan G+ ICON

13 則讀友回應

  1. 白瑜 2016-07-06 08:05:57 第 13 則

    感謝姚大哥的無私分享!飽飯後讀兩篇好文章,實為人生一大樂事呀!姚大哥提到系統導入這個概念很好!應該反覆閱讀三次,才能有一絲收穫呀!

  2. 鄉民 2013-05-14 16:27:39 第 12 則

    這是個枝微末節的細節,也許會被看成是找碴,要怎麼解讀就隨意了。

    Newton's laws of motion
    First law: An object at rest remains at rest unless acted upon by a force. An object in motion remains in motion, and at a constant velocity, unless acted upon by a force.

    中文說法是:靜止的物體會保持靜止,除非有淨外力施加於這物體。運動中的物體不會改變其速度,除非有淨外力施加於這物體。注意到速度是個向量,物體運動速度的大小與方向都不會改變。

    我想你要說的應該是靜摩擦力與動摩擦力。要推動一個靜止物體,在物體開始移動之前的摩擦力叫做靜摩擦力,而物體開始移動後的摩擦力叫做動摩擦力,通常靜摩擦力會大於動摩擦力。例如推動一個衣櫃,要讓它移動的推力(用以抵銷靜摩擦力),會大於衣櫃開始移動之後需要施加的推力(用以抵銷動摩擦力)。

    套到這個例子可以說有高階主管先來大力推一把超過靜摩擦力讓系統移動,之後部屬就可以用較為輕鬆的力道推展下去,而不是靠部屬在那死命推卻推不動。

  3. IT肥蝦 2012-08-02 12:33:55 第 11 則

    肥蝦以為:ieee-std-xxxx或dod-std-xxxx的工程標準是參考用啦~~~除非說套這個明顯有助於公司獲利(如綁規啦~~~)
    流程改善是要持續的,但人有惰性,尤其制度又會加速惰性的累積!
    一般的大老闆都有這嘴力,但大多沒有心力!
    其實肥蝦以為也不用下去太多層,只要到每個人的下一層與上一層,然後一定要撥冗到第一線去聽聽,看看,聞聞;而不是跳到第一線去講話,那應該會有一定的效果~~~|
    就怕全到第一線展官威,那就亂了!!!!

  4. Alex Yin 2012-03-12 10:17:43 第 10 則

    沒有ieee-std-xxxx或dod-std-xxxx的工程標準,那來的流程改善?

  5. Joe Chang 2011-04-23 12:55:11 第 9 則

    >當然沒人願意自己的勢力在這次的改造被整併或刪除,所以執行的PM要有權有責才有機會推動。

    Klaus提醒到一個重點
    我也分享一下自己的經驗

    有權有責是改革成功的基本...
    所以一些嚷嚷要改革,卻派個基層主管來幹的公司我就不談了。
    但就算是指派了某個高官 或是 某個德高望重的人士 (高官不一定德高望重)
    也不表示這人就有辦法大力推動。
    雖然我都會觀察氛圍並提醒執行的步調
    但不表示所有這些長官都會聽我的建議走
    有些就會希望很快的強壓下去...

    但步調只要走得太快
    很多時候就可能碰到下面整批的反彈
    甚至會讓上面與側邊跟不上
    那一樣會讓事情岌岌可危....