為何大家從擁抱PMP到排斥PMP?

為何大家從擁抱PMP到排斥PMP?

記得我剛進入專案領域時,台灣還沒太多人聽過「專案管理」這名詞。 一直到了2006年左右,才開始有些改變。 在那幾年,PMP考照突然變成一股流行。 周圍一群人開始有興趣考照,而這熱潮大概持續了5-6年。 到了2012年前後似乎是到達了頂峰,很多根本不是在做專案的朋友也跑去花錢拿了張PMP的證照。 我甚至聽說某企業的總經理司機都拿到PMP的故事。

在這熱潮剛開始時,有非常多企業想訓練員工去考PMP。 但很特別之處,在於這股熱潮消退的非常迅速。 尤其2013年開始變的最明顯,陸續碰到HR來找我們做企業訓練,但電話打來第一句話都是:「我們公司想提升專案管理的能力,所以希望老師能來授課。 可是呢,我們不想要聽PMP那一套。」到了今年,更是99%的企業都強調不要上PMP!

到底是發生了甚麼事情,讓整個產業界從擁抱PMP到害怕PMP呢?

這整個熱潮從無到有的過程中,我自己因為都在一旁觀看,所以我其實有些心得可以跟大家分享。 分析起來,核心原因其實有這幾大理由:

原因一 太多人只為了考照而考照

台灣人都很會考試,可是考試跟理解往往是兩回事。 我這十年來,認識無數PMP,有極高比例的PMP其實對PMBOK的內容完全沒掌握。 光是WBS跟Task的差異,就很多人講不出來了。

你說,要講出這其中差異要幹嘛? 我的答案是,若講不出差異,表示沒搞懂WBS的使用目的。 這種人你請他拆分WBS,往往會給你一個完全不合用的架構。 而一個專案WBS若無法切正確,後面的規畫一定更是亂七八糟。 很可能會是一個完全無法監管的結構。 最後當PM自然還是整天在救火,根本沒有辦法正確管理。 而沒辦法正確管理,這樣的人對公司的價值其實就很低。 老闆自然就會質疑為何花這麼多錢培養,問題卻還是依然發生。

另一個更讓很多主管困擾的部分,在於很多PMP還因為拿了證照而變得自以為是起來。 明明學的一知半解,你要教他,他還覺得自己已經會了,常變得不受教、過度自我感覺良好。 與其如此,還不如找個白紙來教容易得多。 這也是我跟很多HR或是企業主管的相同經驗。

原因二 導入實務不是照本宣科

你或許會說,一定也有PMP是很認真的,有實務也懂理論知識吧? 這當然是有的。 我們這幾年周圍也有很多網友,上完PMP後,滿腔熱血想要把PMBOK的內容導入到自己案子上,甚至是導入到公司中。

但很遺憾的,最後他們通常都是以失敗收場。

這原因在於,把制度從無到有的在一個企業中建置甚至深根,這其實並非容易的事。 知識以外還得對於「引領」改變這件事情有深刻的理解 - 這需要正確的觀察、引導、小步的進展、取得成效、逐漸外延,直到把這些方法變成根深蒂固的習慣。 這過程不是沒有受過顧問訓練的人能輕易達到的。

更讓這狀況惡化的,在於這些PM一方面自己忙著帶案子,另一方面還想兼負引導變革的工作,自然很容易事倍功半。 尤其沒有引導變革經驗的人,總想很快地、大規模的、全面地把方法論完整的引入。 可是若沒有考慮企業的體質、文化、大部分人的能力水準,全面導入很快就會面臨大家能力不均,或是因為誤解而產生的反彈。 最後就很可能是還沒看到成效,大家先質疑「為何要做這些事」。 而最後很可能就會不了了之了。

原因三 真正該學的是主管而非P

事實上很多企業自己也沒搞懂。 專案的成敗有很大的原因在於公司的制度、公司能給PM的支援、還有公司所樹立的文化。 舉例而言,一個從來就不鼓勵跨部門交流的公司,PM如果不給他足夠的權力,他根本無法讓其他部門來支援。 一個把PM放在組織架構很底層的公司,就算PM讀了再多的知識,他也很難指揮比他高階的團隊成員來幫忙。 一個不把專案成敗跟策略及多部門目標連結的公司,最後PM往往很難跨部門去協調支援,而對辦公室政治疲於奔命。 一個不強調專案透明度的公司,自然會面臨最後一刻才知道專案延遲的命運。

換言之,很多公司其實高階主管更需要搞清楚這些管理知識。 或最少給負責重大案子的PM足夠的授權以及調度兵馬的權力。 不然這些PM不管自己準備的再充實,若無兵無將可用、或是無法撼動公司長年的管理文化,其實都很難做出甚麼具體改變的。

原因四 老闆要的是安心感,而非某個方法論

PMBOK提供了理論的全貌,也給了建議的管理程序。 可是這些程序的目的是要讓專案順利。 但到底該用多少,這是PM要有能力判斷的,並非所有內容都一股腦地拿來用,案子就會順利。 而且,還有很多東西是PMBOK雖然沒講,可是你應該要嘗試學、嘗試做的。

但一些考上PMP的朋友,只是花心力去弄符合PMBOK表象的表單。 可是這些表單一來沒解決核心問題,二來主管看不懂,最後就可能花了很多力氣,卻無法讓主管安心。

這也是為何我們的專案啟蒙課程這幾年在台灣受到高度歡迎的原因。 因為我們在課程中僅花一天的時間,提供PM一個簡單的表單,可是讓他們能把實際狀況跟各種策略都展現在那資料中。 PM可以管好專案、變動可以快速分析、主管有疑問也能清楚解釋。 雖然這表單只涵蓋了PMBOK中一小區塊(這也是為何叫啟蒙),但卻讓企業中所有人都開心。

因為唯有能解決問題,才會能持續,並讓整件事情最終變成習慣。

原因五 專案管理其實僅是個人技能

最後,我要分享另一個更重要的知識。 就是對企業而言,單一專案的管理其實價值不高。 會讓大部分企業主覺得有價值的,其實是我們這十五年做的事情:也就是專案治理(Project Governance)。

今天因為篇幅有限,我不特別談專案治理這概念。 但簡單講是這樣:單一專案的管理,關注的終究是該專案的執行順利。 可是對企業高層而言,單一專案的影響終究很小,老闆最在意的還是「經營層面」的問題:如策略如何落實? 整體資源如何更有效率的運作? 部門之間如何促進合作? 資訊如何更透明,讓他能一眼看到所有專案的變化? 如何控制多專案的預算? 如何確保明年的機會有充足的人力可投入? 如何讓人力可以順利的在專案間接續? 如何讓橫向的溝通更有效率? 一個專案碰到的問題,如何其他專案都能學會並避免? 

所以如果真的想幫企業做些改變,你若有能力解答這些問題,老闆就會另眼相看。 但若只是搞了一堆風險清單、EXCEL計算,可是實際的風險或是變動無法處理,老闆自然就會覺得這幫助不大了。 這也是為何我們的經驗顯示,改造遊戲規則整個公司都會提升,但只是送一群人考PMP,這群人拿了證照,回來卻還是無法做出甚麼事情。

總結

考照本身是好事,我還是鼓勵資深的PM該去取得認證。 可是如果你要考照,就好好把書讀通。 理解PMBOK的核心精神,而非只是背些名詞,這才會讓你真正在職場上發光發熱呢。


圖片來源:http://www.acandco.com/image/getimage/54106

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張國洋 Joe Chang

現為識博管理顧問執行長,也在台灣百大上市櫃公司擔任管理講師與專案顧問。歷年客戶包含工研院、台積電、廣達、富智康、光寶集團、台灣大哥大、遠傳電信、中鼎工程、建國工程、台橡公司、大同公司、三陽工業、TVBS、特力屋集團、城邦集團、誠品集團等。 為了對抗雙魚座的感性,一直在努力強化理性思維與邏輯思考。 相信邏輯發展能解構任何事物,並讓我們找到合宜的人生策略與方向。

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3 則讀友回應

  1. Kenneth 2016-07-26 10:37:03 第 3 則

    的確, 在2006年時很火紅(我在2007年考取), 當時的同學有台積電, 中科院, 都是公司送過來考的, 考到後還有獎金; 只不過現在這張有點浮濫, 也就感覺不到它的價值了!

  2. Davis 2016-05-11 15:11:26 第 2 則

    我想這現象並不只限於PMP這張證照,尤其是原因一跟原因二,真是心有戚戚焉!

  3. Jerry 2016-05-08 21:52:46 第 1 則

    直指問題核心