規則的邊界

規則的邊界

我在學校時,曾經拿過一堂叫做「Transportation Design」(交通設計)的課程。

所謂交通設計呢,大致是兩個層面的東西。 一個是設計道路的起伏與角度:轉彎車子會有離心力,所以道路若有轉彎時,路面應該以多少角度傾斜才不會滑出路邊是個需要考量的問題。 而起伏呢,則是若在有坡的道路上,若弄得太陡、可能車子會爬不上去,也可能到頂端時不能讓對向車道提早注意到而發生車禍。 所以所謂「起伏與角度」大體是去考慮這類事情。

另一個更有趣的部分,則是設計市區道路的速限還有燈號系統。 這樣講或許很抽象,所以為了便於理解你或許可以去試著想像任何一處你熟悉的十字路口:有紅綠燈、有人行穿越燈、有左轉道等。 大家沒好奇過,為何行人穿越的時間是設定如,40秒、60秒、或75秒呢? 為何不多一點? 又為何不少一點? 總有甚麼理由設定在那樣的秒數上吧?

這些設計其實確實背後是有道理的。 考慮馬路的寬度,考慮人行走的速率;若是老人家要穿越這樣寬的馬路,不會每次都陷在中間過不去。 但也不能把秒數拉的太長,因為若主要幹道車子很多時,紅燈等太久,那可能車子全排到前一個路口去了。 這也可能造成交通上的混亂。

所以要去思考很多因素。 比方說人行走的速率、平均車流量、變燈的反應時間、另一路線上車流的反應時間、左右轉道上的平均流量等。 甚至從人行穿越道變紅燈時,並不會一下子就讓車子通行。 往往還會有個三五秒的彈性,一方面淨空十字路口,另一方面也預防還有闖紅燈的人或車。

但無論怎麼考量,最終的設計還是必須是個「綜合的妥協」,而不可能完美無缺的適合各種狀況。 這或許是種無奈,但就人生的本質而言,妥協本來也是莫可奈何的一件事情。


可是燈號設計歸燈號設計,設計的再好(或不好)都不會自然發生的變成既定行為。 這東西要能落實,還需要一個強制性、或是集體意識的認同才行。 若通過此處的車主、或是走過此地的行人,並不把燈號當然必須要重視的東西時,這一切設計其實是白搭的。 交通混亂、每個人都不開心,也是必然可以想像的結果。

但從用路者的身上,也不是不能理解那潛藏在其中的人性。 「這東西不方便啊」、 「過去我只要稍微警慎些的走過去就好,20年來從來也沒車子撞過我。 有甚麼道理我突然要在這一天開始聽從甚麼號誌。 這號誌能比我更聰明嗎?」要延伸出去的話、捷運不能喝水、買東西要排隊、垃圾要丟在垃圾箱中,其實都是同樣類型的不方便。

但我得說,或許一開始有些不方便、也或許有些脫褲子放屁的感覺。 但這樣的思維其實是很負面的,也都會導向一種「負回饋的循環」。 因如果大家都不遵守號誌,號誌將無法規範任何人的行為;那只是讓遵守號誌的人最後看起來是笨蛋。 最後,將誰也不會願意遵守任何規則。

但反過來,若規範能因為強制力而「自發自省的變成某種道德習慣」,號誌或是規範其實在實際上是降低了社會成本。 因為你只要遵守號誌的遊戲規則,你可以預期不會被突然衝出的車子撞到;你只要乖乖排隊,最後終究會輪到你的;你只要不在捷運吃喝、不亂丟垃圾,你就可以享受乾淨的環境。

就如同我在自由的代價那篇文章寫到。 美加社會就連「Stop」這樣毫無強制力的紅色破爛木牌,大部分都能讓車子在深夜無人的小巷口停下來左右注意才繼續往前走。 這是你在台灣、或東南亞、或是中國大陸所無法想像、也無法期待的事情。 在台灣,你得一個人花很多心力注意周圍、防止有人衝出,而無法享受交通規則的好處。 但差異在哪呢? 差異在於代價的投入。

回到公司運作或專案管理上。

規則剛開始起步時,總有適應問題、總有不方便的問題、總有一些效率上的犧牲。 規則的出現是為了降低經營上的風險、弊端、與不可測,所以商業環境上的規則必然是朝「增加可靠度」、「提升收益」、「降低人為因素」、「降低可能的衝突」、及「降低弊端」的方向去設計。 所有與此相抵觸的東西,多少就會因此犧牲掉了。

簽個合約可能要三個人看過,做個決定可能要有人共同監督,議定好的時間很難延長。 不方便? 我同意。 不彈性? 或許。 但若著眼大局、放眼未來,這在我來看都是「必要之惡」。

但我也同意,彈性總是這類事情上難以迴避的爭執。 簽一千萬的合約要三個人共同會審大家可能都沒意見。 可是若10元文具也要三個人審查,好像就失之於沒彈性。 就像前面提到十字路口燈號設計一樣。 不會也不該一變燈就要讓另一邊跑,總是會顧慮有人反應不及而留一些「彈性的時間」。

唯一傷腦筋的是,這是一條怎麼設計都沒有辦法讓所有人都滿意的線。 10元要人審查很荒謬,所以10元可能當事人負責就好。 可是那到底多少錢應該共同審查呢? 10元到一千萬之間還有很大的距離。 20元有比較合理嗎? 200元呢? 那2,000元呢? 老實說,誰都沒辦法切出一個絕對的點,然後能讓所有人都同意「對,從31,561元開始,我們覺得需要共同決策了」。


所以,與其爭吵細微的彈性,或許更該放眼思考的在於:這些規則到底是為了達成怎麼樣的「目標」而出現的。 如果跟目標不符合,或許我們該改規則、而非只是增加彈性。

像我自己,就常常遭受這樣的抱怨。 為何專案訂出嚴格的Deadline? 多花一天完成,又有甚麼關係呢? 確實,一個一年的案子,任一工作多花一天確實沒甚麼大不了。 一天都不能讓步,這好像也沒甚麼道理可言。 可是這種程度的鬆懈就像被破壞了的Stop Sign一樣。 一個人可以違規,那另一個人也覺得這爛牌子沒甚麼用,然後就是一群人不當一回事。 最後有規則就跟沒有規則一樣。

換言之,要「型塑文化」,「強制」的堅持就變得是不得不然的舉動。 台灣某些時候就是太有人情味了,這也是為何Stop Sign在台灣根本不可行的原因。 「你看,十字路口根本沒車啊,幹嘛要我停在這爛牌子前。 法律可以更有彈性些吧!」 一但這種訴求提出來後,更沒人要去遵守法律,法律自然名存而實亡。

所以,一方面大家抱怨著「別人」不遵守規則、大家對案子沒認同感、大事小事都得親力親為的處理下,但若另一方面卻又不願意從根本開始接受規則的不便性。 當隨時都是例外時,「遵守規則反而才是一種例外」;最後人人覺得無所適從,以至於所有人只是小心謹慎的察言觀色,而非照一個普遍的標準來行事。 最後或許某個案子得了小利,但長此來看,只是損失了共同利益。


但當然,規則的例外「必須」是要存在的。

案子畢竟跟開車不完全一樣。 開車再怎麼緊急,都不該闖紅燈;但是案子上,終究可能有些甚麼無法預期的變動,而可能要追加工作、延長時間、甚至要打翻過去的決定。

唯一的問題在於,到底「怎麼樣的彈性」是「合理的彈性」。

有人說,「只要這樣的改變是讓案子更好,就該義無反顧的調整。」 這樣的見解與看法,基本上是對的,但我卻只同意一半。 因為讓案子更好是模糊的說法,不同觀點的人都可能對於「做這樣的事情是否真的讓案子好」有著全然不同的判斷。 那要如何有個可以簡單明瞭的判斷方式呢? 投票? 這其實也不完全實際。 我的看法是,這判斷必須取決於這是一個怎麼樣的案子,以及是處在怎麼樣的「目的」下做這件事情。(這也是為何Charter上面會有明確界定的目的)

比方說,我若帶領一個案子。 目的是要設計一款行銷上的宣傳單。 若送出去之前我發現說明文字有個錯字,我很可能會急忙抽回來。 必要時、延長時間、重做都有可能。 因為這東西最終是行銷用的。 若上面有些錯誤,一方面貽笑大方、一方面可能也讓讀到的人覺得我們不夠專業。 別說招來客戶、甚至可能還讓既有客戶覺得我們不細心而疏遠。 所以這樣的彈性與調整是勢在必行的。

但若情境改一下。 我帶領另一個案子,目標是盡快把產品生產好、盡早上市搶市場。 我在把貨物送上貨櫃的最後一分鐘,發現外盒上某個地方印錯了一個字,是否也該暫緩並全改呢? 這我就持保留態度了。 因為這樣送出去雖然確實不專業,道理上也應該調整。 但若考慮到這部分的錯誤很可能不影響銷售量(你會因為外盒印錯字而不買某商品嗎?),可是暫停改善卻可能大幅增加後續的倉儲費、改良費用、印刷費、運費、以及延遲上市的風險等,我就不以為改正這錯誤是一定會能讓案子更好。 因為很簡單,這類問題若不跟我的專案目標牴觸,我就算改正了不會增加銷量、不會提早上市,反而可能因為改正這小地方造成無法達成專案目標。 在這情況下,同樣是錯誤,處理方式卻不一樣。


是的,從「要求完美的角度」而言,放過錯誤這似乎是很奇怪的論調。

但「公司」這樣的組織,本來該求取的並不是完美,而是「商業上的最大利益」。 軟體產業不也是這樣進行著生意嗎? 一代一代的改版、一直一直出Patch,就算不是一開始完美的東西,也未必會影響銷售量(當然,核心功能是該要有的),市場也沒有因此否定。

當然,我並不是說大家就應該做粗製濫造的東西然後試圖賣出去。 這並不是我的意思(容許產品有些不重要的問題、跟根本性的粗製濫造中間可還有很大的距離)。 我的意思在於,我們要更專注於各層面的「調和」,而非僅關注於「做出好東西」這件事情上來。 因為,除非案子一開始沒有開出合理的時間,爭取時間這件事情是有意義的;但若案子的時間是充分討論過的,一旦過了Deadline,任何調整其實就意味著增加後面進行的風險。

換句話說,討論人行步道的秒數到底是60秒還是75秒是有意義的。 但是討論轉紅燈後,3秒不夠、5秒不夠、7秒不夠還要繼續增加緩衝時間讓人有彈性,這在我看就是全然不對的思考方式了。 因為留給了方便,卻讓整個交通停擺下來、也增加了運作的風險。 尤其若考慮這方便又到底能增加多少益處呢? 其實幾乎是微不可見的啊。

但益處要怎麼認定? 公眾事務上我雖然沒有答案,可是若是一個以一般公司型態所執行的專案而言,益處可以簡單的認定為「投資報酬率」。

換言之,最後一刻的設計變更在所難免,但這變動必須要有很高的「市場誘因」,要能具體的提高「產品價值」。 這改變必須立刻能讓所有內部聽到的人都覺得「這是好主意、當時怎麼沒想到」,而不是每個人都露出懷疑的眼光,問著「這改變的目的在哪裡」。

換言之,若改變的價值連團隊都無法立刻自然體會時,顧客恐怕更不可能理解。 顧客也不能理解的東西,就無法轉化成具體的行銷量。 不能轉成行銷量,卻可能造成後面執行風險的一切,在我來看,這是違背商業利益的。 換言之,若改變不能直接換算成銷售量的增加 (或最少避免銷售量的降低),那這些改變與彈性其實只是浪費,僅是把錢丟到水中罷了。


所謂專案管理這件事情,本質上就是為了服務「商業利益或是效率」(錢跟時間)而發展的東西。 這也是為何你很少聽過宗教法人、基金會、或是公益團體需要這玩意。 但若是以公司為型態的商業團體,在資源及時間有限的情況下需要不斷取得獲利,犧牲與妥協就是必須要在心中放入的核心思想。

公司這樣的組織,本來就是為了很快的做出能讓消費者掏錢出來的東西,而非做自己喜歡的東西、或做僅有自己能認同的東西、更非做技術上最了不起的東西。 像Windows 95恐怕就是這樣的一個東西。 或許很多人認為它不是甚麼了不起的好東西,甚至有人可能覺得那根本是個未完品。 但就結果論而言,客戶接受那東西、最終也賺錢了、也回收了開發成本。

若當時的技術人員只是一心想著要把所有問題都解決才推出的話,或許我們一開始就是十五年後才接觸到Windows7(笑)。 但這十五年都沒有資金挹注下,搞不好微軟早倒了、更別說有任何現在的產品可以用。

所以,若有類似迷惘時,就想想這問題吧。這改變是致命問題嗎? 這改變跟專案目標的聯結在哪裡?這改變能帶來經濟收益嗎?若都不能,只是增加美觀、只是展現更好的技術、或更高的自我滿足度,那就僅是一種浪費啊 !

1 則讀友回應

  1. Dennis 2017-01-20 10:04:24 第 1 則

    最近在公司推ISMS也遇到這類難處:infra的成員極度抗拒,或者悲觀的說"20年都沒做的事情,如何要求在一年內做完";軟體技術長出身的infra主管,則是對基於ISO 27001的ISMS規範內容覺得太過空洞只是做紙上功夫,硬是拿了NIST的SP 800-53想要取代我們用的ISO方法論(雖然骨子裡根本差不多的東西),整個就是鬼打牆的感覺。
    當然一個政策的推行,各自從管裡面和技術面來看有所衝突是可以想見,但一樣身為infra出身的我,實在相當難以理解infra members的心態,而那位協理級infra head,我也無法理解何以到這個層級還用技術工程師心態來看待管理制度這件事...