專案裡,沒有任何規則是可以直接套用的!

專案裡,沒有任何規則是可以直接套用的!

在我當顧問的生涯中,一直常被問到一個問題:「Joe,有沒有甚麼制度或是方法,可以讓我們公司直接拿來套用的?」

比方說:
「有沒有我們產業的WBS?」
「能去哪裡找一個PMO的管理範本?」
「我是不是該把PMBOK的內容全都導入到我們公司中?」
「有沒有甚麼別人的流程可以拿來用,我們的專案管理成熟度就能立刻提升?」

這類問題總是被大家提出,而我也總是勸大家「想太多了」。因為你絕對不該把別人的制度直接拿來套用。除了害死自己外,很少有其他的結果!

這陳述乍聽之下難以理解是嗎?待我把背後的概念解釋清楚,你就會懂了。

首先,一個重要的概念是:我們做管理的目的,並不是管理本身。因為所有管理的行為都有成本,可能是額外的工作、可能是效率折減、可能得採購管理系統等。所以如果組織有極高的成熟度,大家都自己能把事情做好,彼此默契十足,能越減少管理其實反而才是好事。

可是,就現實而言,沒有組織能毫無摩擦的獨立運作,所以必須根據自己的狀況設計一些明確的方法來支持企業目標(如營運獲利、幫助很多人、讓資源可以更有效運用、研發出新科技等)。尤其得確保大家都理解,也都做了對的行為。這是管理制度的不得不。

也因此,當大家學習專案管理時,最不該把「符合標準」當成目的,而是要去思考:我該做哪些事情才能有助於達成目標。這目標還不僅是專案目標,更是組織更高層的策略目標。也因此,必須目標先決,然後決定管理的方法,這一切才有意義。如果只是不知原因、不知目的地導入方法、套用表單、引入規則,那最後有很高的機率是這些制度將跟經營目標有所牴觸的。

如果這樣講對你而言還抽象,那我舉個例子吧。

你知道有一種壓醋飯的機器嗎?

(照片引自 https://gigazine.net/news/20120404-sushi-machine/

只要把飯與醋的比例調好,放入機器中,機器自己就能壓出一個又一個的握醋飯。這時候再把鮮魚放上去,就變成握壽司了!這在很多平價的迴轉壽司店中會看到。

對老饕而言,這樣的醋飯當然是不合格的。可是站在迴轉壽司的經營立場,這也是不得不的一種取捨。畢竟平價迴轉壽司不可能雇用甚麼厲害的壽司師傅。透過使用機器,讓工讀生也能做出還能吃的壽司,才有辦法大量展店。反正來店的客人知道自己吃的是平價壽司,只要魚本身沒麼問題,對於賣相、或者壽司飯不是手捏的,通常是不會抱怨的。

假設你是一間迴轉壽司的老闆,而且你希望店能開得久。要維護營運品質,你勢必得沒事就去店裡看看。看看環境整潔、注意人員服務、確保食物新鮮、排解糾紛、甚至制定規則。

若店裡生意不錯,你開始拓展多個連鎖點,你還是會沒事去各店巡一巡。可是最終有一天,你會沒辦法每間店都親力親為。於是,你開始會僱用店長負責管理,也可能會制定各種管理規章。比方說醋飯機器的使用規則、米與醋的調和比例、存放的時間控制、調好米飯存放規則、怎麼樣的狀況得要丟棄、用過的盤子怎麼清潔、維護檢查的流程,以及確保大家執行的各類檢查表單。

這不難理解,畢竟所有的商業營運,若能透過統一的標準,來讓營運的品質相似,就能讓來訪的客戶有類似的體驗。所以好好經營事業的主管,都會有類似的作法。換言之,管理制度與表單,會是因應狀況逐漸產生的過程,而且會跟營運的方式還有組織型態息息相關。

好,讓我們把這故事繼續下去。假設你的集團裡有家分店的店長,有一天決定自己出來開一間日本料理店。

她雖然不會製作壽司,可是找到一個曾經在五星級飯店擔任日本料理店主廚的朋友合夥。懂料理的負責廚房,前店長則負責營運。她想,開店當然要有些管理規章。所以她若嘗試把在迴轉壽司學到的各種管理制度,毫不遺漏的照抄,你覺得最後會發生甚麼事情?

有點經驗的讀者,一定會覺得這是搞笑吧?

因為即將新開的日本料理店,將有優秀的壽司師傅,而且應該會提供優質高檔的握壽司。這時候,像醋飯機之類的規則,將對她們完全不適用。抄去不是等於惡搞自己嗎?

所以,管理跟別人用甚麼規則無關,跟你的商業目的能不能連結有關。壽司店是這樣,專案管理的相關規則也是一樣。事實上,這世界上根本沒有任何規則是可以無腦抄過去用的。

看到這裡,有人可能會有疑問:「難道PMBOK不就是試著想把規則統一?」

不,這其實搞錯了,但這裡也確實是一個很常見的誤解。PMBOK其實不是制度、也不是規則,它只是一個方法論。你若認真讀過PMBOK,那你會發現,PMBOK其實鮮少給你任何明確的表單與制度,它最多只給你一個範圍上的建議。

如果我們繼續用經營壽司店的概念來看,PMBOK只是告訴你說,你要記錄客人的點餐(如要做專案計畫)。可是點餐你該用紙筆?還是你該用iPad?還是該輸入到POS機中?這部分它就完全沒建議了。因為該怎麼做,這得根據你的狀況量身訂做。

就算同樣是壽司店,當營運模式根本不同時,營運控制的方法也不同。也因此,流程、制度、表單、組織分工、菜單設計、點菜方式等所有的一切都不能直接複製。

這反映到專案管理上也是一模一樣的。當兩間企業的營利方式不同、核心價值不同、公司的成熟度狀況不同、甚至部門存在的結構都不同時,那規則也都得量身來打造設計。

最常見的一個狀況,就是PMO。如果是企業層級的PMO,能做的事情可能從策略連結到專案監控都會包含;但如果是個部門層級的PMO(如IT部門內的PMO),那能執行的很可能只是提升部門專案透明度之類的工作。唯有把這些部分都搞清楚,思考透徹,你做的管理制度才能展現價值。

很多員工常誤解管理的本質,所以很在意做某些的事情,是否符合「定義」。但這常常會讓你跟老闆的認知產生衝突。你覺得老闆做某些決定違背「規則」,但老闆更在意做這些事情能否達成效果。因為高階主管、甚至老闆唯一在意的:「只有做這樣的事情,能不能讓公司更好?」

能讓策略更貫徹、能讓營運更輕鬆,那這些管理制度就有意義;如果沒有效果,那無論你再符合PMBOK、Agile、Prince2或是任何原則精神、或是無論這多跟任何甚麼大公司的政策表單一致,都是毫無意義的。

請抱持著「有效達成目標的原則」來思考管理制度,那很多疑問就能豁然開朗了!

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