關鍵鏈實務案例─HP Digital Camera Group (上)

HP Digital Camera

今天挑選的案例是屬於台灣叱吒多年的電子產業,該產業裡正在尋求改善方法的朋友可藉此思考CCPM在其研發專案的適用性。此案例於2004年導入,從時間點可以證實,即便在Dr. Goldratt還沒提出明確的策略與戰術圖(註1)之前,即便CCPM軟體功能尚未發展到今日的升級版,只要確實follow CCPM主要的管理原則,一樣可以達到卓越的改善成效。其中,這個導入案例有個很特別的經歷,也就是他們是先經歷一段CCPM導入失敗的過程,直到換了另一批顧問和軟體工具之後才得以獲致成效,這是個難得一見的有趣議題,帶大家一起來看看。

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Background about HP and the digital camera group

 

HP名列富比士500大公司,為全球的消費者、產業以及政府提供產品、解決方案和服務。他們的相機事業其實是消費者影像集團中的一部分,多種數位相機行銷遍及全球,不過主要還是以北美和歐洲為主。

(嗯!我想大部分的人對這家公司都不算陌生,所以公司介紹就到此結束吧!)

這家企業選擇以數位相機事業群做為導入的部門,我們先一起來看看這種產業的專案需求,以及為什麼他們會尋求CCPM來改善營運績效。

消費性電子產業有一些很嚴格的需求:

1. 很廣泛的產品組合 (Broad portfolio)

由於消費者有不同的價格需求,例如:$99, $199, $149等等,因此產品的規劃必須滿足所有消費者心理上的價格點(price point)。由於該企業同時在北美和歐洲進行銷售,各地的價格點稍微不同,所以需要8到10種獨特的相機型號組合,這些型號則是由3~4種獨特的平台(platform)發展出來的。所以這個產業裡相機種類之間的競爭是非常激烈的。

2. 快速、嚴格的銷售期間 (Rapid or very rigid market windows)

對這個產業來說,時程非常重要,原因有二:一是每年有幾個重要的銷售季節,公司必須能把握住這個時機點把產品送上零售店的貨架上。例如:必須掌握春天的上市時機,以把握復活節和畢業季節;另外夏天的時機則是在暑假進行銷售。於是當他們啟動專案,便設定產品生命週期的檢核點,尤其是春季和夏季的上市時機。春季的上市時機非常重要,因為當時間持續往聖誕節靠近,零售價格是一路狂跌,大家應該都很清楚,聖誕節大部分相機都在打折。所以為了獲得好價格,必須讓大部分的產品在春季這個時間點投入市場。第二個原因是,一旦錯過這些時機,要爭取到零售店內的貨架空間就很困難,而這直接影響到該年度的獲利,對維持產業的運作有很關鍵的影響。因此,專案時程能否準時非常重要。

接下來我們把焦點移回到該企業的研發部門,以及他們面臨的專案需求和複雜度。

從資源的使用層面來看,HP在三個不同的國家中擁有四個不同的地點,因此專案成員是由分散在不同地理區域的團隊所組成,另外台灣和中國也有一些ODM的合作伙伴,加上他們的專案管理必須橫跨複雜的研發型號,為了要在消費者產業競爭,有效率地運用資源是必要做的關鍵事項。為此,該公司也曾進行一些組織改善,期望能增加公司的生產力,包括他們在2002到2004規模擴大了兩倍,可惜成效不佳,在那段時間他們年度上市的相機數量反而減少了。主要的原因還是缺乏很好的資源規劃工具,導致他們在規劃每個相機的時程和數量時(vantage chart)遭遇到很大的困難。

從相機研發模組的複雜度來看,他們的研發切分為不同的階段,從Vintage chart phase → Industrial design → Actual design phase → Prototype & test phase → Production ramp → Full production。最後面的ramp period就是相機必須投入市場的時間,而且這些都是非常嚴格的投入日期(Launch date)。

前期的產品組合規劃橫跨三個不同區域 - Colorado, California 和Singapore。規劃完成後啟動專案,這些專案則是跨全球五個不同的區域所完成的。可以想見,這過程中需要大量的溝通和聯繫,以及管理橫跨很多不同地區的資源團隊。因此他們從CCPM獲得最大的好處在於,使用多專案排程的模擬來協助產品組合的規劃,以及專案後續階段的任務管理和資源管理。

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大致了解該企業當時導入CCPM的背景後,我們來看看導入過程中的一些狀況。

在2004年六月導入CCPM之前,該部門規劃時程的方法非常多元,這種現象讓產品上市所需要的資源和精力無法集中。不同的專案經理使用不同的工具來追蹤他們的專案,像是Visio Bubble Charts、Excel和Microsoft Project。部門裡沒有緩衝的機制,沒有考慮資源的使用率,也沒有專案組合的規劃方法。其實在2001年~2004年間,公司曾導入第一個CCPM的軟體工具(註2),但當時只單純導入單一專案的規劃工具,說穿了就是每個專案各自擁有自己的獨立時程,在這種作法下,計算緩衝是很武斷的決策,專案經理可以自己決定:「我覺得對於18個月的專案來說,40天的緩衝已經足夠。」2004年公司甚至增加了資源,啟動了六個產品專案,最後卻只有一個達成承諾。從專案績效證明,這樣的改善沒有獲得太大成效。對公司來說,引進TOC的立意固然良好,但最大的問題在於他們沒有落實CCPM整套原則,既沒有著墨資源衝突這件事,也沒有去化解多專案組合的問題,更沒有從全面的角度去規劃多專案排程。

2004年他們選擇Concerto做為重新導入CCPM的工具,也因為在管理作法上重新調整而面臨一些挑戰。

1. 以CCPM整合外包時程

這是外包商時程管理的議題。其中一個狀況是,當HP的相機外包由中國的工廠製造,這部分的時程由中國工廠提供。然而在CCPM的運作機制中,時程內必須設定Buffer。問題是外部的供應商有他們自己的Buffer,業主無法得知他們時程裡的Buffer放在哪裡,也沒辦法每天詢問他們“你做到哪裡了?你做到哪裡了?”或“你們時程能不能再短一點?”對於內部員工,主管可以要求“你說要做5天,能不能做3天就好?”但外包商是不會有回應的。

為此HP發展出兩個時程。由於每個相機要建立4~6個prototypes,他們為每個prototype成型的日期設定里程碑並加以監控。Prototype one成型到Prototype two成型的時間間隔是一個生產週期、Prototype two成型到Prototype three成型的時間間隔是一個生產週期。透過控管這些生產週期,當外包商錯失該里程碑,就可以推估應該要As soon as possible(註3)的交貨日期可能沒辦法達成,然後問外包商:“你打算怎麼彌補這些時間? ”HP的專案經理手上有這個小時程,外包商則管理自己大的時程, HP設置了ODM的專案經理以ODM時程跟中國工廠溝通,公司裡則有負責內部時程的專案經理和高階主管以這兩種主要的里程碑日期進行控管,並一起弄清楚要怎麼讓內外兩個時程吻合,好讓位於總部的主管們可以了解供應商相機交貨的狀態。

 

2. 重申專案緩衝佔專案總時程1/3的必要性

當HP第一次導入CCPM時,在人為決定緩衝時間的情況下,40天緩衝看起來很多,大約是兩個月。然而,重新導入CCPM之後,在落實關鍵鏈排程的計算下,專案緩衝是四個月。當然,要獲得這麼多Buffer,專案經理得先壓縮所有各別任務的時間。為了達成CCPM設定的改善目標,所有人必須遵守這個機制的原則,將專案2/3的時間當作任務時間,1/3的時間當作專案緩衝。這個說服大家壓縮所有任務時間的過程是個很艱難的過程。

3. 更新任務的壓力

在控管階段,他們設定任務更新的原則是,如果專案落在綠區,一週更新時程和任務一次。如果專案落在黃區,一週更新2~3次。如果專案進入紅區,每天要更新任務狀態。引用他們專案經理的話:“This is what’s cool about Concerto. – I can tell who hasn’t updated their tasks. I know where to go and who to talk to. I don’t have to wonder. I don’t have to analyze the schedule and say, “Well, what’s consuming buffer today?”

 

註1: 為了協助TOC認同者可以更容易地應用TOC觀念進行企業改善,2006年Dr. Goldratt針對每個解決方案展開策略與戰術圖(Strategy & Tactic Tree),讓實作者可以很清楚地規劃每一個導入細節。

註2: 提醒有意評估CCPM軟體的朋友,如果你所詢問的CCPM軟體公司願意單賣單一專案規劃模組給你的時候就要小心了,因為貴公司有極大可能省了一時的荷包錢(省去多專案規劃模組和多專案控管模組),卻在運作不出整體成效後蒙受更大的損失(已投入的軟體費用和導入心力),不可不慎!

註3: As soon as possible(ASAP)是導入CCPM過程中很重要的配套措施,透過多專案排程和關鍵鏈排程,資源手上的不良多工已經排除,由於任務的預訂工期是以50%把握度來估的,因此資源在接獲任務的指派後,必須以 ASAP的工作行為專注完成手上的任務,就像接力賽跑者全力衝刺並一棒接一棒的以最快速度完成。這個工作態度我們稱為“接力賽跑者的行為”。

(待續)

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Mia Chang

台灣少數有協助過公司組織導入關鍵鍊的顧問

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