三個打破穀倉、突破專案困境的方法

三個打破穀倉、突破專案困境的方法

幾十年來台灣的經濟支柱多以製造業為主,大部分公司常是以功能性的部門(Functional Departments)做為其基本的組織架構。 比方說公司內可能會有業務部、設計部、工程部、生產部、會計部、或行銷部這樣的單位。 專長類似的人被聚集在相同的部門中,部門中每天則大多做著重覆度很高的工作。 比方說生產部每天忙著加工產品、業務部的人則每天跟客戶聯絡、拿著型錄拉攏生意、試圖談妥訂單等。

但是,隨著商業活動複雜度越來越高,服務、研發、創意、或是需為客戶量身打造的東西越來越多下,工作變的難以獨立切割。 產出物的流程也不再只是部門內自己的事務,而是必須走出部門跟別的部門或團隊有著大量的合作、溝通、與協調。 於是很多公司逐漸開始有所謂Task Force或是專案團隊這樣的概念產生。

大部分公司在面對逐漸增加的專案性質需求時,大多都試圖以「產出傳遞式」的方式處理。

所謂「產出傳遞式」指的是:最終產出雖然必須是要好幾個部門的共同合作,但因為整合部門很困難,因此就想把產品切割;讓前端部門完成特定元件或是做好前期加工後,才順序傳遞給下一個部門繼續。 如業務部搞定客人訂好合約後,把合約丟給設計部。 設計部接到合約後才知道客人到底要甚麼、才按照客人的需要做設計。 而設計好的圖面則請工程部開發樣品。 樣本確定會動後,最後請生產部開始大量製造。

聽起來很理想,也常是一般公司剛開始接觸專案屬性工作的直覺做法。

理想如此,實務上卻無法如此完美

不完美的原因之一在於,很多公司部門間的合作並沒想像得這麼容易達成。 比方說部門的差異非常大(如業務員VS工程師),無論語言也好、思考方式、跟做事方式都極度不一樣,造成強烈的排他性。 加上部門間訊息傳遞的管道通常不明確,常出現溝通上的障礙。 尤其一些公司的部門還涉及彼此爭奪經費、預算、人力、或是其他資源,這更強化彼此敵對感。 因此,要部門替後面的單位多想想,還真是很難。 大部份的部門都有一種把自己該做的做了,剩下的就丟給後端部門去傷腦筋的本位心態;後端接手的部門常常吃虧,以至於衝突不斷

另一個更強化部門各自為政的因素在於,很多主管有一個迷思,他們相信「整體的完美,可以透過每一小部分的完美而達成」。 也因此,組織會訂定所謂事業單位目標、部門目標、小組目標、甚至個人目標。 因為主管相信,只要這些個別指標達成,透過個別累加整個公司就能強大成長。 但是這通常只是造成反效果! 因為大部分個別目標的訂定往往僅著眼該部門工作「執行效率」及「成本面」的評量。

如果我們把距離拉遠了來看,這類指標往往跟其他部門是相互衝突的。 比方說,採購部門被要求「最便宜的採購價格」。 但最便宜的採購價格可能意味著交貨時間延長、產品品質下降、維修不易、或是日後維修料件昂貴。 但若工作評估不看這些,這往往就不是採購部門會去思考的問題。 因為一旦採購完後,那就不是此部門的工作了。 一般業務部的績效標準則很可能是「接單量」或是「營業額」,於是變相的鼓勵業務員為了接單不擇手段。

明明客戶要求不合理,明明客戶要求的價錢很可能根本做不到,硬接下來後面接手的部門會被搞死,但為了部門績效,可沒辦法管這麼多。「呼~最後要是做不下去,反正那也已經是設計或工程部的問題了。」 這話聽起來熟悉嗎? 鼓勵局部優化的評量標準強化了部門的隔閡與對立性。 讓部門內部的員工會有種錯覺:「我們僅需要達到我.們.被.量.測.的那些指標、其餘的事情管他去死。」因此每個部門都有個高牆。 大家東西做完後從高牆邊丟給牆外的另一個部門,誰也不管外面的世界。

但真正對於整個集團有價值的,往往並不是採購省下些許錢、往往不是業務部業績的最大化。 這樣「局部優化」的思維,很可能反而傷害到其他的局部,進而造成整體的危害。 反之,策略訂定應該從整體的目標開始思考。 若從整體的角度來看,選一家好的供應商,採購成本或許會少幅增加。但這增加很可能意味著原料可靠度提升、交期安定、或後面加工方便等,很可能反而可以降低其他如開發或生產的費用,甚至讓最終產品有更好的品質(降低客訴或是降低維護成本)。

這帶來的好處,可能遠比採購成本的稍微壓低還來得多。所以在不同的狀況下,某個部門可能要吃點虧,但是反而可以帶給整體更高的價值。就像人體一樣,心臟不是跳得越快或是越慢就越好,而是必須搭配整個人體的狀況機動調整。 若人體也像很多組織一般片面規定,所有器官必須達到他的最佳的效率(局部優化),那整個身體反而會相互衝突而迅速崩壞。

最後一個讓這種傳遞做法更徹底崩壞的原因在於:很多專案工作根本沒辦法這樣切割傳遞,其實是需要隨時有不同專長的人共同討論、合作、反思、與回饋。 比方設計時若沒有工程部的意見回饋,設計出來的東西可能以目前公司的技術根本沒辦法做到、或是做到也無法量產。 所以若只是築起部門高牆,並把高牆的外面都當成別人,那公司整體的長久來看將根本沒有競爭力;畢竟部門不管做得再好,如果整個專案失敗,那部門優異又有何用?

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穀倉,過度專業分工導致視野狹隘
 
英文Silo就是長得像上圖一樣的穀倉,是我們常用來形容「部門高牆」的一個字。 Silo通常出現在美國農產區一望無際的平原上,有時候會有好幾個長像類似的穀倉聳立在地面;它們都有著高高的牆,跟別的穀倉有段距離,就好像分劃明確、各自為政、不相往來的功能性部門。 翻譯的文雅些,Silo就是所謂部門隔閡或是部門藩籬。
 
如果我們從事的事業不是小吃店或是加工廠,而是一個必須跨部門有著高度專案屬性的事業時(如創意、研發、客戶導向的高度客製化產業),那我們可得想盡一切辦法阻擋Silo出現;而若公司已經出現一座又一座的Silo時,那我們更該想盡辦法盡早打破他們。
 
而要打破Silo,第一個該關注的,就是必須從「局部優化」的概念轉為「系統導向」的思維。 因為整體利益的最大化是系統互動下的產出,而非個別部門達到績效最大化的結果。

第二個該關注的,就是如何能確保專案的一切考量都是從專案整體來思考,存在跨部門的執行流程與管理規則

第三個該關注的,則是要有適當的人、工具、或技術來監督、協調、或執行這些流程與規則。 這也是為何很多專案導向的公司會設置專案經理一職,架設以專案為中心的管理系統,以便從整體的角度來監督這件事情。

但要讓人或是工具發揮作用,合適的流程、規則、及指揮鏈結構卻必須優先存在,否則甚麼事情也不會變。 也因此,下週讓我們來聊聊,專案中到底我們需要哪些流程與規則才能消弭人員的無力感。

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張國洋 Joe Chang

現為識博管理顧問執行長,也在台灣百大上市櫃公司擔任管理講師與專案顧問。歷年客戶包含工研院、台積電、廣達、富智康、光寶集團、台灣大哥大、遠傳電信、中鼎工程、建國工程、台橡公司、大同公司、三陽工業、TVBS、特力屋集團、城邦集團、誠品集團等。 為了對抗雙魚座的感性,一直在努力強化理性思維與邏輯思考。 相信邏輯發展能解構任何事物,並讓我們找到合宜的人生策略與方向。

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