向上管理的五個原則

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周六上課有朋友提到,向上管理是一件很難的事情。 剛好最近我在寫這篇,就趕快趁著周日寫完並分享出來。

這裡我將提供大家五個原則。 若你能把這些原則放在心裡,應該將能大幅提升你與主管的關係。 更好的事情在於,這些原則其實不難。 大部分人不執行往往只是因為他們沒認真想過這幾個要點罷了。 所以算是一個非常80/20的管理概念 – 花些小力氣,卻能得到不錯的效用!

 

原則一 了解老闆的目標

每個人都有工作上的目標。 你有被賦予的目標要達到,但你的主管其實也有。 就算你的主管是公司經營者,他也會在意獲利、營收、客戶關係等事項。 此外,他也會被政府法規、合約、或是股東監管等事項押著走。 至於你的主管如果是公司的中高階主管,他則可能在意業績、KPI、或是更高層老闆的觀感。

所以,我們平常工作時,不能只埋頭於看著自己被交付的事項。 還要跳高一層,想想這件事情跟你主管的目標關聯性如何。 如果跟他某個目標關聯性極高,萬一你時間很忙要做工作排序時,那你馬上就知道哪些工作千萬不能Delay,哪些則稍微晚個一兩天恐怕也沒人會來罵你。

再來,當專案有必須取捨時,你可以根據他的目標來決定如何取捨。 像老闆若很在意上市時間,你就不用笨到去跟他協商是否專案能延後一個月這種事;但若你提議的是加人或是外包,就比較有討論的空間。 這可避免激怒老闆,甚至讓他覺得你很白目。

所以呢,在面對一個問題時,你除了考慮自己被指派的目標外,還要考慮他要甚麼、他會在意甚麼、他會害怕甚麼。 你的專案能否達成對他有多少影響? 如果你的工作成果跟他的目標有很直接的連動,你就比較能跟他同一戰線的討論、並較容易得到援助。 但如果你的目標未必能幫到他時,你要就是得重新思考與調整策略,不然就是只能盡量靠自己啦! 這也是「利害關係人」管理中,我們會時常強調的重點!


原則二 了解你老闆的溝通模式

每個人都有自己溝通的習慣,每個人也有自己擅長的資訊取得方式。 好的管理者,尤其要向上管理時,必須要搞清楚你的主管擅長的「資訊接受方式」。 這能讓你提出的東西,更容易的被他理解。 他能理解,自然也就容易獲取他的看法與意見,並進而得到他的認同。

比方說,有人喜歡紙本的方式溝通:報告、Email、或是其他書面資料。 有人則喜歡透過耳朵來取得資訊,比方說開會、面對面溝通等。 這些是我們跟隨一個主管時,要盡快摸索出來的。 你用了他不習慣的方法,有時候就是讓問題pending在那邊,而遲遲沒有辦法解決。

這其實是有心理學上的論證基礎的。 因為每個人性格與成長環境不同,所以培養出跟世界接觸的核心技能會不同。 有些人會偏向仰賴視覺取得資訊並思考(在思考時把資訊轉回成視覺訊息)、有人仰賴聽覺思考、也有人依賴觸覺與感官。

這造成同樣是文字、圖型資訊、話語、或是數字資訊,每個人能接受的程度都有落差。 你不用那方法溝通,他可能根本聽不懂。

像我自己而言,我對於文字的接受度高於聽覺,所以我盡量不用電話。 以電話討論嚴肅的議題超過五分鐘,我其實會恍神、也會不耐。 這也造成我一直以來很少使用電話,每月手機帳單大概都不會超過NT$300元(笑)。 所以打電話來跟我報告事情的人,雖然在問題解決上我未必會刻意不公正,但最少心情上會稍微扣分。 這扣分當然很冤枉,因為對方根本沒做錯甚麼事情。 但既然我們是人,就真的很難避免這類人性的偏誤出現在日常生活中。

而我已經是很理性的人了,都很難避免這類問題,其他更情緒化的人可能更會如此。 所以,在報告與討論議題時,最好優先想想對方偏好的溝通模式。 畢竟溝通就是希望長官能完全接收到我們想發送的訊息。 那最好的方法,就是了解主管的性格,並讓他們「最輕鬆」的取得我們想報告的訊息。


原則三 了解老闆的作息

另一個也跟人性有關的議題,在於考量你老闆因為作息時間所產生的情緒偏誤。 前段提到,凡是人就有喜怒哀樂,也可能因為情緒而做出不理性的決策。 既然如此,趨吉避凶的方式,就是盡量避免在一些「可能會提高否決率」的時間找主管談事情甚至提案。

比方說,以我的經驗顯示,有人在午休後脾氣明顯不太好。 那在談一些會讓情緒更差的事情時,我就盡量避開這段時間。 其他如週一、週五、下班前、加班時間段,有些人情緒或體力也會較差。 但反過來,也有些主管喜歡你在特定時間段跟他討論議題,比方說有些主管偏好半夜大家才透過Email溝通 (尤其順便CC給大老闆),那最好也加以配合。 畢竟,這都是一種讓事情順利的方法。

另外,我自己在第一份工作時就學到一個重要的技巧,就是盡量跟你老闆的秘書打好關係。 一來你可以聽到一些小道消息,比方說他跟老婆吵架了、小孩生病了、小孩最近要考聯考。 這對於「趨吉避凶」絕對是很有益的。 二來,你在進入老闆房間前,可以多取得一些資訊。 像我第一份工作的老闆,習慣要大家先繳書面報告,他覺得有必要才會召喚你。 我在進入他的辦公室前,會先跟他的秘書聊兩句:「老闆心情如何? 老闆對報告有說甚麼嗎?」 雖然大部分時間秘書可能不知道,但少部分時間秘書會聽到一些老闆的自言自語,這時候就會很有幫助。 就算早兩分鐘知道老闆暴怒,也好過當場被問得目瞪口呆。

尤其主動去找老闆談問題時,如專案狀況、甚至是要求加薪,老闆情緒的拿捏就更顯得重要。 談重要議題時,請一定要找段主管情緒平穩、且有充分時間的時段。 不要他明明馬上趕著要去接小孩了,你卻跑去拉著他談你覺得的組織問題。 這樣通常很難得到你要的訴求,反而很可能一下就被趕出來。


原則四 了解老闆的管理風格

不同的管理風格,會影響到人對於資訊接收的態度與判定結果。

有些人是細節管理,非要常態性的知道細節才行。 也有老闆是抓大放小的性格,你寫洋洋灑灑的報告,反而讓他不知道該注意哪裡。

重點就是:不要用你的認知來決定反應事情的「時機」、「多寡」、以及「決策權限」。 這部分非常難一概而論,也很難一體適用。 有人可能覺得既然老闆把工作交代給我,那我交期最後一天報告就好。 中間有甚麼問題我悶著頭自己解決就好,畢竟那是我的責任啊~。

但這對某些老闆而言是大忌。 他可能希望你大事小事充分回報,甚至有些老闆還希望你每天下班前要寫日報。 這時候,悶不作聲你覺得叫做有擔當;但他可能覺得是欺瞞。 但相反的,也有老闆覺得既然交付給你,你就盡量別來煩我;該解決你就自己拿主意就好,別把問題弄來他身上就好。

這種潛規則通常不可能白紙黑字的寫在那裡。 但為了存活,你得想辦法了解,不然就常常會死得不明不白。 老闆覺得該讓他知道的你沒說,不需要知道的你講一堆。 那就是所謂力氣用錯地方了。

那這該怎麼琢磨呢? 我會建議,你到一個新地方、面對一個新主管,先走最高規格。 先假設他甚麼都需要掌握,盡量立刻讓他知道所有重要的事情。 如果他是「真的」願意授權,那幾次之後你會慢慢知道,那就可以減少或拉長資訊提供。 千萬不要立刻假設「我有權限」而覺得事情不用揭露,這常常就是信任喪失的起點了!


原則五 了解你的角色定位

這原則乍看有點玄。 但請記得,無論你的職稱是甚麼,都不一定表示你真的在扮演那個角色。 有時候,任何職位都免不了要做一些不在Job Description上的事情。 甚至運氣不好時,超過90%的時間在做著名實不符的事情都有可能(如我之前寫過一篇五種心酸的PM工作) 。

雖然這狀況看似奇怪、不太對勁,但不表示你需要批評與衝撞。 有些人充滿正義感,覺得不對的事情就想挺身而出加以導正。 但我要提醒的是,老闆通常不會喜歡你公開批評幾樣事情:管理風格、決策、組織、還有他所主導的方向等議題。

我還要強調一點。 雖然大家都看過很多描寫豬頭老闆的故事,但放膽批評之前,別忘了想想,大部分主管之所以能做到一個位置,未必是因為皇親國戚或是待得夠久,多少會有他過人之處。 世界上的豬頭其實沒有真的這麼多,在能全盤了解狀況前,最好少開口,多做事。

等換到那位置時,你搞不好會發現環境逼著你也做著一樣的事情。 換言之,很多時候其實你的主管也知道某些事情不太對、或是不合理,只是他也面對更高層老闆的壓力。 這些事情他未必有能力解決,批評反而只是讓你成為被遷怒的對象罷了。

喔,那如果工作內容真的跟Job Description差太遠了,遠到你完全不能接受時怎麼辦? 這種我覺得反而簡單,就直接換個你可以接受的地方就好。 但請有心理準備,換去別的地方也未必就沒有這類鳥事,通常只是多與少的問題。

所以若想留不想走,就該好好認知角色定位這四個字。 我的定義是:不管我們的職稱是甚麼、Job Description是甚麼,我們其實真正在老闆心裡的定位等於「能解決問題的人」。 如果我們不能在他的立場上,幫忙他解決問題,那不管你自認為有甚麼能力,其實都不算數、也不重要。 能解決他的疑難雜症,Title也好、薪水也好、權限也好、反而都好商量。 這不管大公司、小公司其實都很類似。 所以,要多思考如何讓自己成為解決問題的人,而不要拘泥於自己表面的職稱與職責。 這樣才能開拓出一條更順暢的職場之路!

 

本文已授權城邦出版社,收錄於【沒了名片,你還剩下什麼?】一書。若有轉載需求,請與城邦聯繫。

 

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張國洋 Joe Chang

現為識博管理顧問執行長,也在台灣百大上市櫃公司擔任管理講師與專案顧問。歷年客戶包含工研院、台積電、廣達、富智康、光寶集團、台灣大哥大、遠傳電信、中鼎工程、建國工程、台橡公司、大同公司、三陽工業、TVBS、特力屋集團、城邦集團、誠品集團等。 為了對抗雙魚座的感性,一直在努力強化理性思維與邏輯思考。 相信邏輯發展能解構任何事物,並讓我們找到合宜的人生策略與方向。

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14 則讀友回應

  1. PakLam 2014-09-15 21:19:58 第 14 則

    這個我深深能夠體會, Joe大之言的確發人深省, 在向上管理這方面亦很需要學習不同方向的Soft Skills, 小弟的老闆就是比較情緒化的人, 大多數時候亦是待他心情大好再向他匯報, 詢問意見, 很多時也能事半功倍, 然而角色定位有時很難做到, 在老闆的角度, 他需要你是什麼角色很多時亦要配合轉變.... 同時 老闆便即與你稱兄道弟, 到了某些時刻他也會立馬變回老闆的位置, 自己也要小心別太得意忘形以為他盡在你掌握之中。

  2. April Chang 2013-02-04 20:53:57 第 13 則

    我跟同事也都覺得他這方面超強,所以他大概也是沒有找對職位的那種 哈哈

    • Joe Chang 2013-02-05 13:00:54

      照你提供的資訊聽起來,他是"太好心"了
      如果只是把自己擅長的事情做好,把實際規劃與執行的工作交出來
      聽起來你們就應該會有一個最完美的團隊 :)

  3. April Chang 2013-02-04 14:15:48 第 12 則

    敝老闆的優點很顯而易見: 他很會找錢--- 找人投資,找人入股這類的
    還有另一個長處是,同事也認為他臉皮夠厚,很會"善用"資源(別人公司的資源),所以他能成為老闆,我們只能當小員工~

    然後? 哪有什麼然後... ( ˊ 3ˋ)~♪

    • Joe Chang 2013-02-04 14:32:05

      說實在的,這可是非常厲害的能力。
      有些人就是天生有這樣的能力,就算每次投資都失敗
      但就是有辦法讓別人再多投資一次 XD

  4. 奇多無比 2011-07-21 00:27:16 第 11 則

    好用與有用的議題是我遇過的經驗, 曾讓我迷惘過為誰而戰? 為何而戰?
    因為技術能力關係被老板委派研發一個平台, 而又因舊案未結, 老板只好要我先處理舊案. 可是對外聲稱平台已經完成, 其實還未開始, 我也配合聲稱完成, 因為估計該平台還沒有專案使用, 沒人會敢買.
    沒想到真的有公司要買, 才發現我們根本沒做. 老板扛下責任, 我得在最短時間完成平台, 後來宣告失敗. 中間的挫折感與被不信任感可想而知了.

    事後檢討, 雖然有跟老板反映不妥, 但戰士沒選擇戰場的權利, 老板在業務部壓力下要我先處理舊案. 最後當平台沒做的事爆了, 我是有繼續舊案或開發新平台之間二選一的權利. 基於舊案是十死無生, 我選擇了九死一生的新平台開發.
    ------ 以下是別有涵義分隔線 ------
    以我測Android兩款平板打比方, Acer的相聲廣告比HTC好很多, 而HTC Flyer品質卻優於Acer的ICONIA. 所以Acer和HTC在行銷與研發的投入比重是相反的.

    學習各項能力的目的本來就是增加自己的自由度, 而老板的期望值也變高甚至變得更不切實際, 尤其是基於「先拿到案子,剩下以後再說」的心態. 在大公司當然有很多砍了也不可惜的對象, 但在大公司裡的小單位, 老板也不是沒其他人手, 但在篤信「業務>研發」的思維下, 網羅的人才大多是斡旋能力要高於技術能力的, 所以遇到真的要端出牛肉, 無法再用斡旋能力推給客戶或廠商的情況下, 自由度反而下降.

    當時我從有用變成「好用」的人, 選擇了跟老板的走向走, 結局當然很慘, 「好用」的都先被開刀. 好用有用沒有一定對錯, 「期待」值只要是固定不變, 不管來自他人或自己的期待, 能力與自由度是呈正比, 但期待值升值幅度遠超出能力值時, 自由度都是下降, 除非調整期待值, 也就正視自己想到職場上怎麼發展.

    • Joe Chang 2011-07-21 08:51:34

      第一個案例來看我覺得跟好用、有用、甚至無用無關
      因為今天老闆手上若真的無人了,只有一個基礎的工程師
      他很可能還是這樣幹
      那最後結果也一樣
      並非我們講的,裁員時挑選人的情境哩。

      此外,戰士當然有選擇戰場的權利
      就如你講的A與H兩間公司氛圍就不一樣
      注重的點也不同
      那你若是研發人員,自然應該去一個更研發主導的地方
      在那裏自然也會更如魚得水

      我是不知道這跟股價是否有關係
      但它們彼此之間也差了兩個零 不是嗎? :P


      最後的最後
      你的論點還是沒證明好用比有用差
      只是選錯老闆的問題吧?

  5. summer 2011-07-19 17:28:57 第 10 則

    所以若想生存,就要「有用」又「好用」
    只有真的很不景氣,沒有選擇時,才會忍痛拿「好用」的開刀
    大部分的情況都像電視劇中演的 和坤vs.劉墉

    • Joe Chang 2011-07-19 22:08:00

      我也覺得應該沒甚麼環境會拿好用開刀啊?
      畢竟以大公司而言,有用與好用以外,還有很多砍了也不可惜的對象啊 XD