李君婷 - 作者系列文章
李君婷

曾任鼎新電腦COSMOS事業部的總經理、兩岸PMO與組織成熟度建置召集人、台灣暨東南亞區流通CM事業部負責人,並分管產品、企業經營及系統顧問。同時在其事業部旗下負責監管的專案約有300個。君婷老師專案管理實務經驗超過18年,而且是PMP證照第四版的滿級分得主,並自2010開始講授PMP與認證相關課程超過1,000小時。

PM想成事,三大隱性關鍵力

但,為什麼這整個事件裡乍聽之下沒有人有什麼嚴重的大錯、更沒有人刻意想當壞人,卻造成了這樣悲慘的結果呢?我想說的是,PM在專案裡的職責,不是只有確保WBS上的工作被順利執行,你還有一項沒有明文規範,卻非常重要的隱性能力,叫做確保團隊的「一致性」。

老闆心,海底針:我該如何錨定老闆的目標?

我常聽到有人說:「老闆心,海底針」「老闆老是變來變去,真令人心累。」「老闆給你的任務沒有清楚的目標,每次都是做了以後,才一直反覆說這樣不夠,這不是我要的。」

OKR到底該不該跟績效掛勾?

上回在開「目標與團隊績效管理」說明會的時候,有一家企業的HR代表問了我一個問題:「老師,我們公司每年都有調薪和績效獎金,書上都說,OKR不建議和績效掛勾,我們公司正在導入了OKR,那麼調薪和績效獎金,以後要依據什麼發放?」

遇到不合理的專案時程,溝通的關鍵是什麼?

昨天,上完專案管理的企業班,下課後,有個研發單位的主管跑來問我:「老師,我們時程預估老是不準,所以總是Delay、老是被罵,怎麼辦?」我回答:「時程本來就不會準呀!」他似乎吃了一驚(可能心想這老師會不會太直白?)可是我本來就是說江湖實話的人嘛。

人力不足不是你想的那樣:預算不夠補人力時,你還是能從流程優化做起

每到年末年初的時候,都是各大公司企業準備來年的預算和人力需求的當下,其實這事的本質並不複雜,只要先確認自己所負責的部門是屬於哪種責任中心。大部分公司的做法都是依來年的目標,回推目前的資源缺口,然後做為明年要增補、調整員額的依據。表面上看起來簡單,不就是套個公式嗎?但多年的觀察心得:「我們知道該做,但人手不足啊!」這個理由,幾乎可以穩坐許多任務推展不開、一堆事情掉在地上沒人接棒的榜首。如果這公式這麼有用,怎麼會有人手不夠的問題呢?我歸納出兩個關鍵的原因。

到底是誰殺了敏捷?

某次教完【專案管理一日特訓班】的課,下課後,有個問題讓我印象深刻,問問題的,是使用了敏捷大概3年左右研發單位的經理:「老師,我發現最近在使用敏捷的團隊,好像不似幾年前那麼多,好奇怪,敏捷的方法和原則都沒有什麼變化,難道是台灣的組織環境不合適,所以大老闆決定放棄敏捷?開始評估其他的方法?」

該用OKR還是KPI?實務上三個迷思與四個建議

最近刮起一陣OKR旋風——這個問世許久的老東西,居然一夕翻身,炙手可熱。也因此,我接到許多苦主的求救,個個倉皇不安: 「老闆最近也想導入OKR,叫我們先研究看看,我該怎麼開始?」 「公司裡有用KPI,但老闆也想用OKR,這要怎麼辦?」 「OKR是不是要讓主管先學會?還是大家都要懂?」