關鍵鏈實務案例─ 製藥部門的研發專案

今天為各位挑選的案例─不同於前一篇的設備廠─是家全球知名的日用消費品企業的製藥研發部門。挑這篇的原因是因為從這個案例可以看到不少導入過程的細節，正好可以讓對於 CCPM實務要怎麼進行感到好奇的朋友們一窺究竟。 這家企業擁有300多個品牌，他們的產品在超過160個國家中有將近5億人口使用，目前全球的營運點超過80個國家。改善需求源於該企業開發了一個藥品品牌，並希望藉著該品牌跨入製藥產業。雖然他們對製藥抱持很大的信心，然而在研發的過程中，遇到了幾個挑戰，為了順利在這個產業發展並獲得成功，他們必須思考如何改善目前的管理方式。

那些「日本電車男」教我的事！

我有個大書櫃，其中一格是專門庫存買了卻沒空看的新書，我假日最喜歡做的事情之一，就是站在書櫃前面，隨意挑一本出來，然後翻到任一頁，站著讀個幾頁，再放回原來的地方（因為還有其他書沒看完！）。這個禮拜翻到一位日本人寫的談規劃的書（規劃力/齋藤孝），其中有篇談到日本火車是如何做到準點的，相當有意思，跟各位分享一下。

透過25個問題檢查你的利害關係人

這篇文章是 Christian Palmhede三月初發表的文章，原文叫做25 Questions that Pinpoint Your Stakeholders。 我覺得這對於新手PM來說應該很有幫助，所以花了些時間翻譯並貼在此。 想看原文的，網址在文章最後。 ---- 你想知道如何增加你專案的成功率嗎？ 一個重要的關鍵，就是要了解你的利害關係人(Stakeholders)。 在這篇文章中，我將分享25個問題讓你能不再因為「未預期」的利害關係人而困擾。 畢竟，利害關係人是我們存在的理由：他們是我們做這些事情的原因；他們是我們以特定方式行事的原

清明節、合八字、到PMBOK

上週末和全家人去掃外公外婆的墓，是位在山上的那種，所以大家都在自家的墓地旁焚燒金紙。每年都是由我和我弟負責這個工作，我一直覺得納悶，在山裡面這麼多人在燒東西，想想真的非常危險，風一來帶著火星的餘燼飄呀飄地，應該很容易引發山林大火吧？但為什麼多年下來，全中國人都這樣做，好像也還好喔？不然整個中國的山早就被燒光了吧！

篩選案子與Project Governance (下) 組織設計的影響

上一篇提到，若能以平衡計分卡或是類似的策略工具把公司年度目標定義清楚，後續的「開案審查」才有一個明確的決策依據。 畢竟專案不是做好玩的，而是為了要去支援特定目標。 唯有這「特定目標」明確，案子才有辦法做出務實的規劃。 這樣後續的資源分配、目標達成度的判定、如何因應專案變更，也才能有其一貫性的考量。 可是光有這樣還不夠，成案只是專案啟動，並不表示目標就會自然達成。 這時候，以「專案組合」為基礎的「監控機制」就極重要。 不過要說明的是，監控並不是單指稽核，而是「是否有辦法能主動察覺的問題、辨識出風險，讓問題防患於未然」！

從ABB案例看關鍵鏈專案管理─ Full-kit management

(上圖，好的廚師會在備料完備後才開火煮菜) 在前一篇文章裡，我們可以看到關鍵鏈專案管理(CCPM)在實務推行時的作法，不過，有個名詞“Full-kit management”也許大家覺得陌生，然而這是讓CCPM能流暢運作的重要措施之一，所以我想在這篇文章裡補充說明。 上一篇案例裡已經簡單地說明所謂的Full-kit management是指備齊專案所需的相關東西後才啟動專案，避免專案過程中不當的中斷。想要了解它的用意，得先回到TOC針對組織改善提出的五個聚焦步驟(5 Focusing steps)(註)來說明。

關鍵鏈實務案例─ ABB

我曾在PMI所發行的專業刊物PM Network讀過一篇與關鍵鏈相關的文章，大約在2000年發表的，文末作者提到基於實務上關鍵鏈已有不少成功且績效卓越的案例成果，建議PMI將關鍵鏈方法列入PMBOK內容。幾年下來，觀察PMBOK幾次改版對於關鍵鏈的說明篇幅愈來愈完整，或多或少也看得出來這個方法已經不容小覷。 在國內推動關鍵鏈專案管理的這些年，接觸過不少因為公司專案績效不佳而來尋找改善方法的專案管理者，對於關鍵鏈所點出的核心問題，大多數的管理者都能在自己的工作狀況找到相應的處境而深表認同，卻在進一步了解關鍵鏈提出的解決方法時，得到類似的反應：「嗯…