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專案管理與生涯規劃

最近在紐約認識一位新朋友,他是台灣來的留學生,畢業後留在這裡工作。他最近對PMP專案管理認證很有興趣,想說服他的主管資助他取得證照,他一聽說我是從事專案管理顧問的行業,於是就跟我聊起了相關問題。這些也是我在台灣擔任講師時,許多同學共同的疑問。 專案管理對我的工作有幫助嗎?

產線化的創意管理

Aaron的研討會中,還有一樣東西我覺得很有趣,這次則想跟大家來分享分想這部分。 他談到自己從福特的生產線領悟出來對於動畫專案的管理與監督的方法。 這可能讓一些人嚇一跳,想說創意的東西能用生產線的概念來管理嗎? 但這也是我覺得有趣也值得跟大家分享之處。 那這次的內容雖然他只是提到在動畫的應用,但是其實在任何專案都可相通。 不過他在研討會對這部分講的很快,大概只花了五六分鐘。 細節其實沒有講到這麼清楚,所以文章中一部分算是我自己聽了之後另外多加補充的。 他在投影片放到一階段時,他起身走到白板旁,用筆畫出了類似的圖案:    (註,上圖跟Aaron實際

世界運行的原則都是相通的 (下)

上周提到去數位內容學院聽了半場Aaron Parry對於動畫國際合作與資金管理的經驗分享。 他在座談會中講到作為一個製片(Producer),除了大家耳熟能詳的工作以外,還有一些軟性的工作包含「扮演律師」、「扮演輔導者」、「以及玩玩小政治遊戲」這些事情。 除此之外,下列這些也是他認為作為一個製片每日可能會需要參與的工作: - Protect the film from the marketing (從市場面保護案子) - Defend the Project from Studio and Director (從發行商與導演角度保護案子) -

世界運行的原則都是相通的 (上)

這篇是2008年九月上旬參加數位內容學院一場課程後的心得分享,談的是動畫產業製作人對於案子管理與國際合作的看法。 雖然我部落格的讀者恐怕不像我們集團裡頭的成員多是做電影、動畫、遊戲等創意開發的工作,但其實不分產業、專案管理的概念是相通的,所以我還是把這篇貼上來分享給大家。 也建議大家可以稍微看看。 上周五去數位內容學院聽了半場動畫國際合作與資金管理的經驗談。 主講人Aaron Parry 是一知名的美國資深製片,從數位內容學院提供的資料來看,他有超過十年以上的動畫經驗,參與過如海綿寶寶、 Scooby Doo、Iron Giant等動畫,並與派

1-12, 所謂「無法量化」的進度...

- 續前文 - 禮拜一回到辦公室,Alex馬上召集幾個幕僚一起開會。 他把周末烤肉時發現的問題講給大家聽:「我在周末仔細看了Eric的報告,發現參考價值很低。 他的報告最少有兩個問題。」 他看了看大家後緩緩說道:「首先,當他把人力薪資跟元件的材料都換成錢來看時,這裡似乎產生一個大盲點。 你們想,材料的費用多貴啊,跟薪水相比根本不成比例。 這樣比起來,一些要花很多時間的勞力工作的重要性反而被蓋掉了,變成進度重點都在元件材料的購買上。 就好像去大賣場買台冷氣,假設分成冷氣本體的錢、運費、還有安裝費。 若付了冷氣的錢就認定95%完成,那不就荒謬了嗎? 實際上

1-11, 實獲值,其實是騙人的東西吧?

上次說到Eric做了一份實獲值的報告。 從這報告看來進度似乎並不壞,尤其Eric本人也多次強調希望案子能進行下去,所以理論上Alex好像應該批准讓案子繼續走下去。 可是呢,拿著Eric給的Excel報告Alex是看了又看,總覺得有哪裡怪怪的。 繼續走當然不是壞事,可是萬一因此決策錯誤公司可要賠一大筆錢,自己搞不好還會因此丟官。 也因此,他一整天始終拿不定主意是否該批准讓案子繼續。 晚上回了家,Alex也還放不下這件事情,因此吃晚飯時氣氛並不怎麼熱絡。 Alex老婆想著要轉移一下他的注意力,於是開口說到:「兒子明天可是要放暑假回來了呢! 可真好久沒看到他

(書摘) 豐田流,現場的人才培育

本篇是看完「豐田流,現場的人才培育」這本書後我的摘要。 紅字部分則是我個人的心得與想法。 [豐田流現場的人才培育]  作者:田中正知.  譯者:何月華 財團法人中衛發展中心 發行 Page3 ..要讓豐田生產方式發揮機能,有幾個不可或缺的條件。 如果忽略這些要素時,卻只是徒具形式地導入,正是問題所在。 ..很少聽說有企業在導入豐田生產方式前會考量如何醞釀這樣的企業文化。 Joe: 別人成功的其實靠的並不是一兩樣管理方法或是工具,而是讓組織文化徹底改變,並讓所有人發自內心的用不同的思維在做事。 所以我看這類心得分享時(不管是ISO、是豐田、是專案

關於專案管理工具(PMIS) (一)三大類型

Project Management Information System(PMIS)是專案經理不可或缺的好朋友。 PMI在PMBOK中也屢屢強調這東西的重要,不論是在規劃、執行、控制時都占有舉足輕重的角色。 但問題在於,市面上這樣的工具實在太多了,有的貴、有的便宜、授權方式不同、甚至功能都不完全一樣。 一個很多人可能會訝異的事實是,現今的PMIS並沒有甚麼標準可言。 有些套裝軟體設計的非常嚴謹、有些設計的自由度很高、但也有些根本是外行人設計出來的騙人東西。 所以,如何選擇適合自己專案(或公司組織)的工具,其實是個非常值得深入探討的議題。 姑

1-10, 艾瑞克的詭計

前情提要 在經歷了風災之後,Eric很幸運的把燙手山芋丟給了他的主管。 讓他的主管Alex來煩惱,到底遭受天災意外的專案是該停止還是該繼續。 Alex得要在十天內做出決定。 照Alex初步的評估來看,繼續似乎是個好主意。 因為按照Eric的說法,預計花費300萬,目前卻才花了280萬。 這聽起來狀況應該還不錯啊,這樣搞不好案子做完沒有花到原來預估的1000萬的成本。 這樣不是還可以賺更多嗎? 畢竟目前若停止合約,立刻要損失150萬。 但若繼續下去,最後順利做完的話約有200萬的利潤,這筆錢扣掉修復的錢(150萬),還可以小賺個50萬;如果請廠商趕工,扣

見微知著

這篇談的是組織隔閡及溝通,其中也有一部分算是自己管理上的反省。 至於文章的寫法則比較偏向與同仁對話。 上周六跟SOFA(註: 這是我們集團中的一間公司的名稱)的同仁們去參加了一場名為「高績效團隊共識營」的活動。 這東西若光聽名字,實在是很有直銷商說明會的感覺。 去之前總擔心會有那種激動的主持人跳到台上大喊「百萬月薪不是夢! 我們一定要成功!」之類的東西。 還好這樣的事情並沒有發生,確實是一個中規中矩的團隊凝聚課程。 雖然偶有幾個活動講師有點刻意的把狀況扭曲到他想呈現的結果,且透過遊戲來反應實際也多少有點把人生過度簡化。 但除此之外,倒確實是有帶

從過去看未來

本篇談的是透過實獲值來計算未來總成本的計算方式。 。 一般之所以採用實獲值這技術的目的,除了想要能了解整合的專案進度外,另一個目的是希望藉此預估接下來還要投入多少資源或是資金。 聽起來很神奇? 但基本原理其實不複雜。 專案雖然我們在一開始往往多有所預估,也就是我們的計劃值(Planned Value)。 但是做過專案的人都知道,預估跟實際通常都會有落差。 而這落差可能有各式各樣不同的原因,比方說範疇掌握不精準,實際製作時才發現有東西漏掉;資源預估不正確,實際製作時才發現要追加;或是資源工作的「效率」比原來預期的高或是低等等。 但原則上,如果我

用Outlook來做「協同合作」(五)

第五章 與行動裝置同步 前面提到我們可以透過Outlook的「工作」功能,建立待辦事項、把工作分配給組員、透過資料交換了解大家的進度、並透過檢視的功能把資料按照自行需要的方式做分類、篩選、整理以便具體掌握工作狀況。 但工作未必只侷限於辦公室內執行,有時候自己或是組員是必須在外面跑(如拜訪客戶、工地施工、外包聯繫等)。 這時候透過PDA或是SmartPhone把工作跟手持裝置連結在一起就會變得很方便。 如此一來,工作可以從電腦轉入手持裝置;工作進度或是臨時突發的狀況或注意事項可以在PDA上輸入,等回到辦公室後同步到個人電腦並分享給其他組員。 這樣就能更提

不在辦公事,也在辦公室

真的會不在辦公室也在辦公的,除了業務員以外,大概就是如我這種事情常常沒辦法在白天做完,只好半夜躲在家裡抓頭苦惱寫著文章或做企畫書的人。  不過,這句話如果修改幾個字,倒似乎對很多人而言又變得很有貼切性了。 比方說我有幾位朋友待在日本公司裡,公司高層就是會希望大家「經常性」的留下來加班。 但留下來加班可不表示有事情作,有時候往往只是因為大家都不敢走,所以百般無聊也得留下來跟大家大眼瞪小眼,甚至是得想盡辦法「裝忙」。 所以呢,有人看到我把標題定成「不在辦公事、也在辦公室」,搞不好會心有戚戚的會心一笑吧? 今天來談談加班這東西。

用Outlook來做「協同合作」(四)下

第四章 追蹤與檢視 4.3 自訂檢視 除了可以從既有的檢視畫面調整顯示的內容以外。 你也可以自行建立自己專屬的檢視配置以設定自己需要的欄位、排列方式、篩選方式等。 這樣日後只要從左邊「目前檢視」區域選擇自己建立的檢視畫面就可以快速切換。 那要做到這一步,我們可以先建立一個檢視。 首先,請從上方的下拉式選單選擇「檢視」→「目前檢視」→「定義檢視」。     

空隙

註: 本文原始是在跟公司內部的成員溝通、並宣導專案管理的概念。 (主要談的是績效考核這東西的危險性。) 某位同仁在他部落格提到一些組織管理上的問題。 本來我只是靜靜看著,想說不要隨便插嘴的好。 但這兩天想到,這些疑問或許是其他人也有的疑惑,那其實就值得聊聊了。 畢竟目前整個組織都在為了能打下更扎實的根基而陸陸續續在推動一些調整,雖然事前各規劃的人員都做了多次的會議、沙盤推演、以及密集的討論,但百密總可能有一疏,總可能有些甚麼漏洞是一開始沒被查覺的。 而另一方面,這些規劃與布局有時候不是瞬間的變更,往往是階段性、漸進式的,但調整步驟卻未必能