從薩提爾變革模型看敏捷帶來的改變

牛頓運動定律說：「靜者恆靜，動者恆動」。組織停留在近期現狀階段的力量往往非常強大，由組織內部自發性所引發的變革往往十分困難。因為組織與個人會不斷地否定問題，迴避改變的必要性，這也是薩提爾所說的：「熟悉總是比舒適更有力量」。畢竟，待在舒適圈的力量真的太強，只要舒適圈依然存在，又何必做出改變呢。所以，要讓組織脫離舊有現狀，經常需要藉由外部力量來推動。

什麼是「忙而不急」的上乘職場功夫？跟敏捷方法又有什麼關係？

我們之所以把專案團隊關在大會議室裡一起近距合作，目的就是希望專案團隊表現得像是「一個人」那樣，1 + 1 > 2，沒有多餘的內耗，就像上面武俠小說裡閉關練功的掌門人一樣。閉關中的敏捷團隊（掌門人）需要有能專注、不被任意打擾的環境，才能展現出超高的效率（練成蓋世神功）。 然而，組織當中一定會有許多意外事件或是新專案欠缺人力等事情發生（邪教來踢館），這些都會讓組織的中高階主管們想伸手去調動閉關中的團隊成員來因應，要他們同時兼顧兩三個專案（出關救門派）。雖然這是常見的兩難，但請務必深思這樣做的長期利弊與得失，會不會變成「賠了夫人又折兵」的窘境呢（掌門人

新任PMO主管該做的三件事（上）

PMO在這幾年其實變成一個新鮮的議題。我身邊還滿多讀者或是朋友，因為公司突然決定要成立一個PMO，而被長官指派要負責這部門的營運。可是因為公司過往從沒做過類似的事情，專案管理在目前又還不像會計有法規上面的要求，所以任何的開展方式好似都說得通：好像什麼都能做、又好像什麼都不能做。若負責PMO的人政治敏感度不夠，缺乏組織變革所需要的知識與經驗，很可能花了很多心力卻碰到大家的抗拒。抗拒下做不出結果，慢慢老闆對此就失去興趣，最後往往就變成一個被冷凍的部門了。

為何某些PMO會夭折？

我在這裡打算分享的，是想很務實地告訴大家一些你在別處不會看到的「小建議」——哪些事情會讓你迅速搞爛這個部門；如果你剛巧接手或是即將接手這樣一個部門，又不希望自己做錯事情，那你實在該好好看完這一篇！ 

五大原因告訴你，為什麼專案延誤時加人反倒更糟！

如果你問我，人生最重要的資源是什麼，我會說：「時間」；如果你問我企業最重要的資源是什麼，我還是會說時間。因為時間是完全不可逆的，多數資源的缺乏我們都可以用金錢來彌補，但對於時間，就算全地球所有的黃金鑽石加起來，也買不回一毫秒！

從評估軟體時程，論人性化管理

軟體開發時間是工程師一天到晚都會被問的問題。但是通常工程師只能對著PM、主管說「該花多久時間就花多久時間」，可惜PM、主管總是因為立場不同而不懂。到底有沒有更敏捷的方法，可以縮短軟體開發時間？有沒有更有效的管理方法，可以幫助管理專案開發時程？

為何大家從擁抱PMP到排斥PMP？

在這熱潮剛開始時，有非常多企業想訓練員工去考PMP。 但很特別之處，在於這股熱潮消退的非常迅速。 尤其2013年開始變的最明顯，陸續碰到HR來找我們做企業訓練，但電話打來第一句話都是：「我們公司想提升專案管理的能力，所以希望老師能來授課。 可是呢，我們不想要聽PMP那一套。」到了今年，來接觸我們的企業更是極高比例都強調不要上PMP！