只理解規格是不夠的！你認同自己的產品嗎？

專案管理告訴我們，只做範圍內的事情，超出範圍外的叫鍍金，但若你做的是產品，你要記得這句話適用的範圍是在當某個版本的功能與時程已經被押上，且你沒有多餘的時間多做時，要知道，對一個產品來說，功能不可能停滯下來，一定會不斷的演進，但專案則是這個產品開發過程中的一個版本階段，所以專案是有明確的範圍與時程的，但產品發展不能這樣畫地自限。

客戶提的需求不精確時，如何拆解出客戶的真需求？

客戶提的需求大部分不是真的！並不是客戶刻意要騙人，而是他真以為這就是他的需求。人們經常自以為是的把心中所想，大多時候是錯誤的解決之道，當作需求來提出，而不是說出希望被解決的問題或是想被滿足的情境。這就造成了誤把規格當需求，對於一個不專業的人所開的規格，又怎能期待最後真能滿足需求，必致客訴抱怨。那麼，真正的需求又該如何釐清呢？

為何報告時，老闆總是不耐煩？怎麼抓到報告關鍵點

不少部屬很怕跟主管報告事情，因為總是講沒幾句話，主管就不耐煩的聽不下去，要不就是主管根本就聽不懂部屬在說些什麼，經常還聽錯了意思；嚴重時甚至還會把好事報告成壞事，有功報告成有過。 明明就想好好的報告清楚，但結果卻經常適得其反。這又是怎麼回事呢？

我沒有技術背景，如何成為PM？

最近跟朋友聊天，他們問到，我是從財金系畢業的，沒有任何技術背景，但是卻能在監控產業擔任大型系統的產品經理，還一路受到重用，負責越來越大的專案技術性一定會越來越強，也會遇到許多專業資深的RD，我是怎麼做到的？ 面對這些問題，我想來分享幾個在這趟奇幻之旅上學到的東西......

專案管理中最大的風險，通常躲在「邊界」

大家覺得，在專案進行的過程中，可能造成最大風險的部分是什麼呢？是技術難度？市場需求改變？利害關係人的支持？我認為最大的風險來源，總是躲在邊界。由外往內，是公司內部與外部合作夥伴的邊界；是不同團隊之間的邊界；也可能是不同人合作，負責各自事務時，分工的邊界，由於是邊界，所以容易被忽略，容易以為對方會做或權責不清，就會掉球。尤其邊界越往外，風險越大，而將這一切串連起來的，是溝通。

產品經理的關鍵力：技術腦v.s.商業腦間的轉換

任何一家公司都有研發部門負責產品與技術研發的「技術腦」，好的公司懂得把「技術腦」轉換成「商業腦」，這個轉換過程在許多公司是通過「產品經理」來完成的，也就是說，優秀的產品經理更是在企業內部懂得如何將「技術價值」轉換成「商業價值」的關鍵角色。

專案預估無法精確時，你還是能從排程中找出價值

「Joe，我參與的專案因為過去從沒做過，所以很多工作的預估沒辦法精準。這樣排程不就沒意義了嗎？有什麼方法能提高工期的預估程度嗎？」大家對於工期預估這檔事，常過度把重點放在「提升預估準確度」這部分了！但準確度其實沒有大家想像的這麼重要。有人看到這邊可能就會問：「如果預估就只是猜，那排程不就一定不準？我要一個不準的排程做甚麼呢？」這倒是整個概念裏頭大家最該扭轉的地方：做時程預估的主要目的，是讓我們在專案面臨變動時，對於怎麼調整有一個比對的基礎。能精確當然很好，但不精確不表示就不能用。但不精準是要怎麼用？