溝通管理

身為 PM,該怎麼評估一項新需求?身為需求端,又該怎麼跟 PM 提需求?

被同為需求端的人問過:「到底要怎樣跟 PM 提需求,他們才聽得懂?」,也被 PM 問過:「為什麼那些需求端怎麼講都講不聽?需求不是這樣提的!」這篇文章有點貪心,想要同時滿足 2 種需求的人:對於接需求的 PM,最在乎的應該是「該怎麼評估一項新需求?」對於提需求的需求端(如業務、行銷、BD、客服等),較重視的則是「該怎麼提(一個不會被 PM 打槍的)需求?」

如何在協調工作時一秒惹怒團隊?

最近我總在專案管理的課程中,談到與團隊協商工時的時候,分享到:如果 PM 想要一秒惹怒團隊、一開始就撕裂信任基礎,那麼就儘管用這三句話開頭:1. 為什麼?這句話若加上不對勁的語氣,隱含的是「質疑」。就算,你本來並無惡意,只是想要更了解對方的工作。比如:你「為什麼」會需要這麼多時間?當團隊一開始就感覺「被質疑」,直覺反應就是立刻升起一道堅不可破的防衛牆,反而把努力都用來捍衛自己的立場,接下來就是找出八百個理由來證明和守護自己的預估合理性,都是 PM 根本就不懂還想亂指揮。

產品經理該怎麼處理灰色地帶、模糊不清或未定義的問題?

想寫這篇文章,是因為這幾年工作下來,被不少人問過各種產品問題 : 怎麼寫 PRD、怎麼開始重新設計一個產品、怎麼跟需求端打交道,仔細回想後,發現這些問題看似難以歸類,但說到底,或許都是因為原本沒有一套規則或模板可以參考,當事人必須自己重新打造,所以才會有種無頭蒼蠅的無助感。

【菜鳥主管成長日記】我的下屬比我還強勢?性子軟的主管怎麼推動不配合的同事?

許多年前,在我剛被提拔成主管時,我發現原本自己做的游刃有餘的工作,在有了一群「小幫手」後,我反而不知道該怎麼做了?我不希望用主管的身分去指揮他們,可是有時候該嚴肅的時候,反而覺得彆扭,太嚴肅的糾正他們鬆散的行為,還反被擺臉色。相信許多性格比較溫和,做事認真負責的主管,在管理團隊上,若遇到比較強勢的員工,心中多少也會和我有一樣矛盾的感覺。那麼,這個分寸要怎麼拿捏才不會變成進退兩難呢?既能融入團隊,又不至於管不動他們?

導入敏捷方法,就可以不用寫文件!?

「老師,我們的供應商說,他們已經改用敏捷方法來開發我們的產品了,而且現在是在做 Prototype,所以不需要、也沒有文件可以給我們了,跟他們說這些文件是最後結案一定要的,他們還是不交,這樣對嗎?我該怎麼辦?」這是一位學員在我敏捷課程結束後的提問,這個問題其實可以分為兩個層面,一個是供應商的這種說法到底正不正確?另外一個則是更為深層的問題,為何這家供應商膽敢用這樣的態度來頂撞客戶?我們就先來談談「文件」這檔事好了。

為什麼要做這個產品功能?使用者想要的到底是什麼?論 User story 的重要性

在介紹 user story 之前,先簡單聊一下產品開發 / 迭代的過程。先前寫過一系列的〈如何改善產品?功能優化怎麼做?〉,其中的 step 1 & 2 分別是「收集意見」和「定義問題與目標」,但收集意見後,這些「意見」應該要長什麼樣子呢?定義問題與目標後,這些「問題」與「目標」又應該要怎麼展示呢?

「一個要領」調整表達結構,讓人願意聽、專案順利推進

當你開始具備多項的職場技能,越來越能夠掌握市場的狀態,以及團隊方向與規劃時,會發現需要講話的時間,變得更多了,變得更需要去做水平溝通或承上啟下的工作。尤其體制越來越需要你的觀點與專業時,提案的能力與表達闡述的方式,就會成為專案推展順利的關鍵,尤其職位越高,越需要將專業的內容,轉化為大家都聽得懂的方式。