專案健康狀況的計算方法 (EVM解釋)

目前我在內部的部分案子中開始導入實獲值管理。 這篇文章主要目的是要跟組織內的人員說明SPI及CPI的計算概念，以及哪些因素會影響數值的改變。 有些用字跟標準的用語不太一樣，主要是因為要讓非專業人員也勉強能看懂本文，所以術語上做了些調整。 以下成本達成率其實就是CPI；而時程達成率其實就是SPI。 若你是個對於排程、專案計畫、及實獲值的連動不這麼熟悉的讀者，我其實建議你可以看看這篇，應該可以幫你建立更正確的觀念。 ---- 成本達成率與時程達成率的計算細節 整個計算原則是循著下列幾項因素： 1. 專案計畫 2. 專案價值 (來自於人力換算成金錢

管理藝術(五)之 醜話先說 對事但不對人

在前一篇「主動發現、弭禍於無形之中」提到風險分析這件事情。 「風險分析」這玩意除了幫我們提早辨識問題以便及早防範以外，另一個軟性的好處則對於專案的人際關係以及政治層面有非常大的助益。 做過專案的人應該都有經驗，案子順利時大家都是好哥兒們，開心的不得了；但是案子一旦不順利，場面就不一定這麼好看啦。 舉幾個可能大家都熟悉的句子： 「我早就告訴過你！」 「你們都不早聽我的話」 「都是因為大家不配合我！」 「不是我害的，是你們不配合」 「這是你該做、不是我該做的！」 而且還看議題狀況的大小，小的議題可能就看著一夥人在會議上交

管理藝術(六)之 品質管制、追求標準、一致、與穩定

前篇提到「遊戲規則」如果能先界定好，可以避免掉很多案子的不愉快。 但若規則訂好了，事情就能自然順利、人生就能全然高枕無憂了嗎？ 這倒又把人生想得太美好啦。 因為遊戲規則定好是一回事，大家是否願意照著遊戲規則玩，這可又是另一回事。 所以呢，若只是徒有規則，卻沒人被這規則「規範」著下，那跟沒有規則其實是一模一樣的。 所以該怎麼辦呢？ 派個糾察隊每天檢查大家是否乖乖聽話嗎？ 這在一些情境下或許有效，但從整體管理的角度而言，其實又不完全最好。 因為如果規則不能變成一種深層的直覺行為，那往往最後流為表面功夫。 當大家不懂為何要這樣作而隨便亂做，有時候比沒有

PMP準備與考試心得分享

上週一位同事想要準備PMP考試，和我聊起了準備的方法。回去好不容易把這篇以前寫過的文章找出來。我是2004年考上的PMP，當時是以PMBOK2000為基準，但純粹就準備方法來說，我相信還是有參考價值。

管理藝術(七)之 降低流言、合適的訊息分享

人類一群聚多會相互分享消息。 這大概源自於遠古時代吧？ 在那當時，交換訊息有助於提升生存的機率。 比方說哪裡有食物、哪裡環境產生了變化、或是哪裡有安全的庇護所。 至於現在，訊息交換還有助於彼此之間的感情提升，比方說分享誰跟誰走的比較近、誰升職了、誰有參與了哪些活動等等的各類「八卦」。 基本上資訊交換大多無害，也沒甚麼太大問題。 唯一值得擔心的，只在於萬一資訊交換變成「流言散佈」，那就會有點傷腦筋了。 舉例而言，可能公司發佈一項規則調整。 原本立意良善，但因為大家都不理解為何要這樣，而發佈過程也沒有溝通清楚，那可能會因為這些誤解造成大家胡亂推敲。 甚

管理藝術(八)之 沒有英雄、人員培育與接班計畫

專案是一個集眾人之力共同完成的事情。 也因此，要讓事情長期平順，就要致力於營造一個以團隊為優先的文化、創造一個鼓勵團隊合作的環境，而千萬不要鼓動個人英雄主義。 因為一旦拱出英雄時，長期的發展常就會產生阻礙了。 為何這樣講呢？ 因為專案本來就是一個需要不同能力的人，彼此搭配、截長補短、妥協、協商、相互幫助才能達成目標的一種活動。 除非是很簡單的專案(比方說規劃一場員工旅遊)，否則幾乎沒有人能從頭到尾掌握所有的知識與能力。 若是很大型的專案，甚至專案負責人都只懂其中一個領域，非要其他技術專家來協助才行。 就拿蓋大樓好了，裡頭涉及土木、大地、機電、消防、管線

管理藝術(九)之 避免發散、一切都跟收斂有關

我自己總覺得，專案管理的概念跟人生很多事情其實是都能連成一塊的。 或許判斷與決策這類事情沒辦法具體量化、也沒辦法變成數據與公式，但若這些概念的核心精神能掌握的好，人就比較容易在各方面成功。 比方說，「收斂」這觀念就是其中之一。 收斂其實比較是個數學上的用字，指的是資料聚合還有集中的現象，英文的用字是Convergence這個字。 若拿到人生或是專案的情境來形容時，我自己的定義是這樣的：在「看似」很多選擇的情境下，去蕪存菁、框架出真正可用的選擇，以便走往想去的方向。 換言之，有時候造成我們混亂不是因為選擇太少，而是因為選擇太多。 甚麼都想要、甚麼都不想