不只是軟體:談導入PMIS的成功關鍵

20120831-01

大家可能知道我有幫「專案經理雜誌」撰寫PMIS專欄,我特別為最新一期的季刊整理了幾個PMIS導入的成功關鍵,並讓本站網友先睹為快。(其實是偷懶啦!)我覺得不光是專案管理系統,其他資訊系統的導入好比ERP、CRM、Supply Chain等,也都會面臨類似的挑戰和盲點。我知道板上有不少網友也從導入顧問相關的工作,不管你認同或是不認同,也歡迎說說你的經驗和看法!

====== 本文開始 ======

有個日本電視節目大家或許知道,叫做「全能住宅改造王」。每一集都有一名委託人,因為房子的種種問題,引發生活上的不便,因此尋求建築專家的協助,希望在有限的空間、預算、與時間內進行改建。像是家裡因為動線不良,70歲的老奶奶每天必須爬上又高又陡的階梯才能達到臥房;或是大家族共處一室,熱鬧是很熱鬧,但爸媽希望建築師可以「變」出多的房間,讓中學的孩子可以專心準備考試。每次看到建築師費盡巧思,利用各種匠心獨具的設計,來滿足甚至超越委託人的需求,我都覺得讚嘆不已。每集到了尾聲,就會上演最賺人熱淚的一幕:當全家人重新回到自己的「新家」,看到嶄新而且精心規劃的空間,往往不約而同地流下驚喜與欣慰的淚水。這一幕每次都讓我非常感動!

其實這樣的感動正是驅策我努力工作的力量。管理顧問某種程度和建築師的工作相似,也是受客戶的委託,在各種限制條件下來解決問題。建築師的專業是依客戶需求,規劃出更好的格局,以提升居住品質。而管理顧問的責任則是幫助企業建立一套好的工作流程與制度,讓團隊的溝通更加順暢,彼此的合作更有效率。但不論是顧問還是建築師,要成功地交付一件「作品」,最關鍵的因素其實不光是專業知識,而是對於「人」的掌握。

就拿導入一套專案管理系統(Project Management Information System, PMIS)來說,最大的挑戰與其說是「管理知識」或「軟體技術」,還不如說是「進行改變」這件事!組織裡每個人對於「改變」的態度不盡相同,但相信我,多半是歡迎的少,而抗拒的多。今天我想藉由我自己和前輩的經驗,提出幾個流程與系統導入的成功關鍵(Success Factor)。雖然題目說的是「PMIS的導入」,但我認為幾乎所有會為組織帶來改變的專案(如ERP系統導入、業務流程導入)都隱含類似的特色。或許你不是個管理顧問,但只要你被授命在組織中推行某項變革,這些要點對你都有參考價值。

五項成功關鍵分別是:

1. 決策主管的參與

所謂決策主管的參與,是希望借重主管的力量來達到兩個目的,一是「需求釐清」,其二是「克服慣性」。關於需求這點我想不難理解,專案導入就像建築師改建一樣,一定得清楚了解屋主的期待是什麼,痛點(Pain Point)又在哪裡。我們的顧問團隊在接洽案子(還未成案)時就會花很多時間和精神了解客戶(尤其是決策主管)的核心需求是什麼。這點非常重要,因為當公司決定導入專案管理系統時,往往會伴隨許許多多的期待,其中有些重要有些卻僅是Good to Have,這時就非常需要主管們的時間和精力,協同顧問一起釐清這些需求的優先順序。值得一提的是,「釐清需求」不光是專案初期需要留意,而是整個專案過程中都要投注一定的心力才行。主管只在專案初期給個粗略的大方向是絕對不夠的,必須對於過程中的半成品提出意見,讓導入團隊確認這是主管要的,這樣才能確保需求能被滿足。

牛頓告訴我們,想移動一個靜止的物體時需要施以足夠的力量,才能克服慣性讓物體朝我們想要的方向移動。同樣的,組織和個人也是有慣性的。一套新的系統和制度導入企業時,對於衝擊最敏感的往往就是基層員工。因為改變所帶來的效益多半要一段時間才會凸顯,但眼前為了導入卻徒增不少工作負擔,這也正是他們抗拒改變的原因(也就是有待克服的慣性)。此外,當上級宣布要進行管理革新時,總是會有部分員工抱持觀望的態度,心理想著:「如果我認真配合,結果老闆興致一過,不玩了,哪豈不是白搭!」所以身為主管,除了要恩威並施、曉以大義,以克服基層員工的慣性之外,也要展現決心,讓員工百分百確定「老闆這次是玩真的!」,這樣專案才會踏上正軌。

2. 以最終目標為導向

專案管理系統的導入固然是為了解決問題,但執行過程中如過太過專注在「問題」本身,卻很容易失焦!我知道這句話有點弔詭,但讀者不妨想想學腳踏車的經驗。騎腳踏車的重點是保持平衡不傾倒,但如果緊盯著輪子或是地面,不斷試著調整平衡,反而難以平衡。所以有經驗的老手會告訴新手眼睛要望著前方,而不該盯著地面,這樣才容易騎得好。我自己執行PMIS導入的經驗是,大家(顧問和客戶)一開始不該埋頭處理細節問題,或試著「修理」既有的流程缺陷,而該多花時間去定義最終的「目標」。什麼是目標?我通常會問主管以及導入團隊,假想我們的新系統今天上線,新的流程也正式導入,它該是什麼樣子?主管會看到什麼樣的報告?而員工又該如何更新資料?把這些都想清楚之後,自然能夠「逆向推導」出一個好的執行計畫。而且當一個以目標為導向的計畫被成功執行後,很多原本難解的細節問題往往也一併解決了。

3. 漸進式的導入

擔任導入顧問這些年來,我不敢說哪一種導入方法是最有效的,畢竟每個客戶的需求和限制都不同,很難找到那一顆萬能的銀彈。不過我倒是可以很確定地告訴各位,有不少導入的方法是註定會失敗的,其中一種就是「大規模同步導入」。有些客戶覺得既然花了錢,又動員了那麼多人力,多年累積下來的流程或專案問題都要全部改進,畢其功於一役。這樣的想法我能了解,但我還是會建議客戶分階段,以漸進式的步調來進行改革。例如導入PMIS時,我會建議企業先進行專案WBS與Milestone的標準化,等做出一些成果,大家對工具也比較熟悉後,再來進行要徑網圖的規劃與分析,最後才加入資源與成本等訊息。如果想用實獲值(EVM)這類方法來進行績效監控,當然可以,但必須等到多數員工都熟悉前幾項的作業之後再來進行。

漸進式導入的好處,就在於降低「改變」所帶來的衝擊,並且讓整個導入的「成果」可以提早顯示出來。每隔幾週,主管們就可以看到階段性的產出,並且給予建議,而不是等好幾個月後才一次揭幕。一方面主管可能因為久久看不到成果而失去耐心,另一方面,萬一成果不如預期卻也木已成舟,難以挽回了!

4. 顧及基層使用者的需求

專案流程或資訊系統的導入,往往由高階主管所發動,目的是希望增加企業內專案現況的透明度。不過真正讓這件事情順利發生的人,除了顧問之外,就是基層員工,也就是所謂的End-user。如果沒有他們將正確的資料輸入,主管也無法獲得決策所需的資訊。所以要讓這個系統順利成功,不能只是一味地要員工無條件配合,而應該以End-user的觀點,強調改變可以為大家帶來哪些好處。以下是幾個可以強調的方向,例如:減少機械化的作業,讓員工能把心力專注在需要判斷的事情上;工作量降低,減少加班;透過系統導入培養新技能等。另外,前面提到階段性導入的重要性在這裡也充分展現,如果員工在導入初期便能感受到系統帶來的便利,也會無形地增加配合的意願。

5. 客戶端的權責機構

一套系統或是流程,能否在顧問離開之後仍能存續於企業,這點是關鍵中的關鍵。以導入PMIS系統為例,如果客戶端只是臨時指派一兩位幕僚擔任導入專案的PM是絕對不夠的,必須在原有的組織架構中,定義出所謂的系統擁有者(System Owner)或是流程擁有者(Process Owner)才行。這很類似社區「管委會」的精神,當大樓蓋好交屋之後,專案雖然進入尾聲,但維護工作卻隨之開始,一定要有相關的組織與權責界定才行,否則顧問一離開,未來系統需要調整,流程需要變更,在沒人負責統合的狀況下,過去的心血很快便會付之東流。有些企業成立專案管理辦公室(Project Management Office, PMO)作為權責機構,就是一個不錯的解決方向。不過是不是一定要成立新的部門(好比PMO)才能因應,我覺得到未必,重點是能有清楚的權責界定最重要!

各位讀到這裡應該不難發現,上述五個成功關鍵基本上和PMIS的技術面關係不大,反而都是「組織行為」的問題,甚至牽涉到個人的「心理」層面。想要為組織帶來正向的改變,不論你的角色是專業顧問或是內部員工,都要切記,就算你熟悉某種方法論(例如PMBOK),或是任何管理軟體(例如PMIS),都只是一種工具而已,要成功地影響一個組織,關鍵還是在「人」,而一切都要由「心」出發!

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姚詩豪 Bryan Yao

成大土木所與美國西北大學專案管理雙碩士、識博公司共同創辦人、普錸資訊資深副總、國際專案管理師(PMP)、甲骨文與微軟認證顧問。曾任紐約市環保署顧問、MWH Global, Inc.專案控制經理,參與國內外多項大型專案並擔任百大企業之諮詢顧問。擅長以詼諧的筆觸以及理性的思維來探討生活中的大小事。文章常轉載於《商周》、《天下》、《經理人》等媒體。與張國洋合著《三年後你的工作還在嗎?》以及《沒了名片,你還剩下什麼?》。

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9 則讀友回應

  1. IT肥蝦 2012-09-13 20:05:55 第 9 則

    深有同感~~~~
    專案只有一個目標~~~就是達成專案設定的門檻或要求的產出!!!
    專案要求追求平衡~~~除了scope,Schedule,Cost,Quality外最重要就是人,物與目標的平衡!

    民主是一種精神,但終極是大家要有尊重民主的風範與態度!
    民主是一種工具,但終極是大家要有達成目標的共識與決心!
    民主是一種過程,但終極是大家要有追求極限的挑戰與毅力!

    民主絕對不是專案的目標或追求的態度~~~民主是生活中應有的素養!!!

  2. IT肥蝦 2012-09-05 23:40:40 第 8 則

    對於M Jwo大大的案例,肥蝦也深有所感~~~

    記得兩年前肥蝦去聽PMI-TW辦的兩岸PMP論壇的活動,兩岸PM發展的重點很不同~~~

    對岸講大,講統一規制,講遵循配合~~~
    臺灣講小,講溝通協調,講凝具交集~~~

    專案的成與敗,問題多不在技術,多在人的問題上~~~
    因人無法整合力量與資源;因人花費過多成本在溝通在等待;因人....

    因此如果有一強大且惟一的Power在監管與掌控,那專案的重點將只在技術性問題,這將容易凝聚共識與資源來解決~~~~專案成功將是指日可待!

    但是問題就是~~~~就是這樣囉~~~~

    • Bryan Yao 2012-09-13 19:26:43

      商業活動講求效率,想要效率就不能太民主。

      與其花大把時間討論共識,不如快速決策,就算錯了大不了改正就好,眾人的智慧未必總是對的!

  3. M Jwo 2012-09-05 21:18:45 第 7 則

    很簡單,集團副總裁親自看專案時程,沒有人敢delay任何milestone 的,一年多的時間內當然有些個別專案會有小延遲,但是最終的時間沒動。
    全集團所有系統一天換到完,包括有必要的流程改造,總金額用 billion 計算。
    老闆的觀念很簡單,一個小系統沒準時上,就算其他系統都是一百分,總分也是零分。
    也沒有人敢先報喜等到專案後期抱憂,因為你的一個延遲可能會影響到其他無數的專案陪你一起死。
    牽扯到流程改造等,所以必須等到上線三個月後所有報表出來都沒問題才算是真的成功,基本上第一個月的報表都是沒問題的。

    • Bryan Yao 2012-09-13 19:23:25

      謝謝你的分享,可見我把「決策主管的參與」列為第一優先是對的,至少和你的成功經驗吻合!

  4. M Jwo 2012-09-05 12:17:52 第 6 則

    忘了說明的是,所有專案、系統都是準時上線,沒有任何系統、專案有delay。

    • Bryan Yao 2012-09-05 13:42:56

      聽起來是個很適合當作Case Study的案子啊!如果不方便在網站上說明,希望有機會一起在網聚上聊聊!

  5. M Jwo 2012-09-05 12:16:34 第 5 則

    別太過肯定「大規模同步導入」註定失敗。
    剛完成一個超過四十個系統 Big Bang 同步在同一天導入,我只負責其中一個系統。除了極少數系統,個別系統都是台幣過億以上,據實施的人說也是從沒聽過有那麼大野心同一天更新所有軟硬體的(當然包括所有相關流程),上線到目前為止還好。

    • Bryan Yao 2012-09-05 13:41:41

      嗯嗯,這個有意思!
      可不可以多介紹一下這個案子呢?系統導入這門學問牽涉甚廣,博大精深,我不算菜鳥但也稱不上權威,所以當然也不排斥修正我的看法!

      對於專案管理這類牽涉到決策與管理流程的系統,我目前還是認為漸進式的導入勝算比較高。很期待後續的交流喔! ^^