專案管理與政治運作

專案成功與否,跟評鑑外送比薩其實差不多,就是要快、要好、要省!要快:30分鐘一定送到,不然送你一張折價券;要好:龍蝦鮑魚口味都不稀奇;要省:買大送大送烤雞。這三個條件,在專案管理的語言裡,就是時間、成本與品質,也就是所謂的「專案管理金三角」(Triple Constraints)。基本上,專案得靠PM在這三者間完美協調,才能晉升成功。就像是「電視冠軍」節目裡面常出現的雷達圖一樣。不過,有經驗的PM都知道,成功的專案,幕後往往有隻重要的手,不僅左右專案的成敗,甚至主導了專案是否順利誕生。

這隻手,就是Dr. Harold Kerzner在其著作Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling提出的第四個關鍵:Good Customer Relations,良好的客戶關係,說穿了,就是專案的政治議題。(這本書可說是目前最受歡迎的專案管理教科書之一)

PMI的網站上有篇案例,談到美國歷史上兩個重要的專案,因為不同的政治運作,導致截然不同的結局,剛好讓我們一窺「政治」這隻手的力量。其一是發生在1950年代末,韓戰結束後。當時美國總統艾森豪為了振興經濟,提出一項龐大的計畫,估計耗資500億美元來興建橫跨全美的公路網。這項提案引發很多爭議,而且都圍繞著資金問題。該計畫後來經過詳細估算,預算更大幅提高到1000億美元。這些錢哪裡來?當然是稅收。卡車運輸業者雖然是路網的潛在受益者,但路網完成前先得面臨輪胎和燃料稅大幅上升的衝擊,所以在國會裡極力杯葛本案。而西岸各州政府也反對,理由是當時西岸各州地廣人稀,使用到公路的機會少,而且既有的公路很少,要建路網相對得分擔較高的成本。就在反對者大聲反對,支持者力不從心的狀況下,此案在1955年終被國會否決。

不過艾森豪畢竟不是省油的燈,他檢討失敗的原因,試著理解反對者(其實就是納稅者,也可以說是Customer)的憂慮,隔年重新提出本案(說穿了就是想要好處,但不想花大錢,至少是眼前不想花錢!)。這次他聯合反對黨(民主黨)制定州際公路法,法律中限制了卡車運輸業增稅的上限(卡車業者鬆了口氣,並開始期待公路帶來的利益);經費90%由聯邦政府負責籌措(西岸州長可以跟選民交代了,並享受該公路帶來的就業機會);都會地區可以分配更多工程預算(都會區是票倉,因此民意代表很開心,紛紛相挺)。此外,一些爭議較多的問題,比方說如何向用路者收費,便暫時擱置,留待本案成立後再討論。這樣一來,大浪轉小浪,小浪變漣漪,這個專案變得對很多人都有利,卻未對任何一方造成嚴重傷害,當然也就順利通過了。

相對於苦盡甘來,另個專案卻是先盛後衰。

超導超大型加速器(Superconducting Super Collider,簡稱SSC)計畫始於1980年代,主要是用來進行高速分子對撞的實驗,證明理論物理學家所預測的一些分子的存在。這項工程規模相當可觀,大家可以想像一下,在地下20層樓深的地方,以台北到新竹當作直徑,挖一座圓形的隧道,更別提裡面佈滿了最先進的儀器。這項人類科學史上偉大的計畫(分子碰撞相關實驗直接間接影響了核能和今日電子科技的發展)在工程進行11年,花費20億美金後,卻被國會刪除預算而告終。失敗的原因不難猜到,還是在人。主要可歸納以下幾點:

- 超導超大加速器?乍聽還以為是改裝小綿羊用的!不是只有你我不懂,根據記者的報導,當時美國國會中,對SSC就算只是稍有概念的議員,竟然也不到20%。

- 該專案被視為冷戰時期,共和黨的雷根主政時的產物,強調美國的國力甚過實用性。到了民主黨的柯林頓政府對該案並不支持。

- 該專案的公關活動,主要以教育單位為目標,似乎沒有對真正的反對者下工夫,而且當時最重要的一場發表會,雖然有數位諾貝爾獎得主站台,卻與當時轟動一時的阿拉法特中東和解新聞撞期,完全沒有得到媒體的關注。

- 本計畫在初期,強調是國際性的合作計畫,但專案中期,卻以美國為主,造成包括日本等國家的資金與技術相繼撤出。

- 和龐大金額相比,僅創造了很少的工作機會,而且地點還是在德州較荒涼的地區。不管是對選票或是經濟幫助十分有限。

這兩個看似對照的專案,可以幫助我們歸納幾點,作為「專案政治學」的參考:

1. 要會說故事。用大家都懂的語言,把專案的目的與好處說清楚。

2. 尋求高層支持。這點我想不用解釋了。

3. 尋求反對者支持。如果僅把反對者當作搗亂者,他們絕對盡忠職守,努力搗蛋。

4. 要對大家都有利。你會發現蹦出許多跟你並肩作戰的盟友。

專案管理是不是跟選舉很像呢?

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姚詩豪 Bryan Yao

成大土木所與美國西北大學專案管理雙碩士、識博公司共同創辦人、普錸資訊資深副總、國際專案管理師(PMP)、甲骨文與微軟認證顧問。曾任紐約市環保署顧問、MWH Global, Inc.專案控制經理,參與國內外多項大型專案並擔任百大企業之諮詢顧問。擅長以詼諧的筆觸以及理性的思維來探討生活中的大小事。文章常轉載於《商周》、《天下》、《經理人》等媒體。與張國洋合著《三年後你的工作還在嗎?》以及《沒了名片,你還剩下什麼?》。

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2 則讀友回應

  1. Joe Chang 2011-10-09 00:28:24 第 2 則

    專案成功與否有時候其實很模糊的
    一些案子可以靠規格與合約取勝
    一些案子可能得靠觀感取勝
    這也是為何肥蝦來上我們課,做Case討論時,說他會把安全設備的錢拿去請業主喝酒... XD 這大概就是他的經驗之談了~~~~ 哈

  2. Gee 2011-10-08 21:20:15 第 1 則

    這幾年,愈來愈覺得人和人交手的"政治學"愈來愈重要了!!
    因為有些專案,最後成敗與"結果"無關,
    會跟"人"有很大的關聯,尤其是"結果"達成了,卻沒有辦法達成"人"的期望,
    那專案算是成功還失敗?

    如果"專案政治"和"選舉"很像時,那是不是也代表著"要會包裝"是重要的步驟,
    在一個好的包裝之下,不但可以尋求高層的支持,也能得到民眾(或客戶)的認同,
    但是,的確會發生,我們蓋了一條很棒的公路,也順利的驗收,
    但實際上收不到預期效果?!

    於是就如同政治一樣,先吵一吵是誰的決定,過了一陣子大家就都忘了,
    週而復始,以這樣的狀況下,我們可以說這位PM是成功的嗎?