歷史資料 - PM存活的關鍵 (下)

歷史資料 - PM存活的關鍵 (下)

上篇提到幾個概念,在此先幫大家回顧一下。

  1. 專案要成功,不是誰壓倒誰,而是技術與管理兩邊要取得平衡
  2. 要平衡,需要有個人綜觀全局;PM要是那個能幫大家聚焦的角色。
  3. 聚焦的來源最好是一份周詳的Schedule規劃。
  4. 定期把進度資料反饋進來Schedule,並根據進展狀態重新排程預估後面的影響。
  5. 就算PM在技術的判斷稍弱,還是可以從時間、成本以及管理面的角度提出警訊甚至聚焦問題點。

這是我與Bryan為何能參與不同產業專案的原因。 因為當你能跟對方PM或是技術團隊把整個專案全貌展開後(他們技術的Know-how加上我們管理的know-how),我們其實對這專案的進行、風險、可能問題大概就能有個初步了解了。 跟著專案一段時間,雖然細節技術不懂,但就經營管理的角度而言,已經能提供深度的諮詢了。

上篇談到的案例,是我參與某間台灣動畫公司專案的經驗。 在那之前,我完全不懂動畫,可是在那邊整整參與了4年,並親自花了兩年的時間帶領專案。

很多PM在技術能力不足時,最大的困擾是「技術人員高估難度」,明明很簡單的工作估得很高。 其實當你有辦法搭配技術人員發展出整個專案排程(或最少階段排程)時,這問題將非常容易解決

不過,我在當時碰到的問題是另一個層面的,是相反的狀況。 技術主管因為自己對於案子有所偏好,所以希望能把一些人留在手裡,讓他們能參與這些「更有挑戰性」的案子。 因為部門主管會傾向多些人能調去另一個案子,所以不免就會在無意間把我目前案子的工作需求低估,好趕快把人Release出來讓他們去別的案子。

一開始面對這問題,當然不免都得受制於技術主管。 他們說要做多久就是多久、他們願意派多少人就是多少人。 希望派誰就派誰,要把誰從案子調出去支援別的案子也都會有他們的見解。 在這情況下,我因為沒有討價還價的籌碼,也只好先聽、但盡量收集相關的資訊。

這裡順便也提一下,有些公司會覺得這類衝突是「溝通問題」,所以安排很多溝通課程希望大家學習好的溝通技巧。 可是這並非是溝通問題,而是PM是否能有辦法透過好的管理機制來彌補自己技術面的不足。 技術人員有其對自身經驗自豪之處,但通常也還是有理性、有邏輯的人。 若你能提供有效的數據,合理的證據,大家就能在這部份來仔細討論了。 這才是讓溝通更融洽的關鍵! 而非口才好不好、擅不擅長與人互動。 這些技能有當然很好,可是並非靠這些就能化解專案的核心爭端的。

我當時在前半年盡量配合各主管,可是也默默地收集各類資訊。 隨著專案進展到半年後,我手上已經有一些能跟他們討價還價的資訊了。 比方說工作的工期範圍、怎麼樣的工作大概需要甚麼等級的成員、工作的順序安排、甚麼製作物應該優先進行、甚麼製作物慢些也無妨、成本還有甚麼調整的空間、那些工作幾乎不可避免會落在要徑上等等。

此外,我的專案中,所有成員都要回報工時進度。 所以資訊來源是盡量避免中階主管過濾後的數據,而全是從基層的工作人員直接彙報。 看到這,有人可能會說:「基層員工不是可能亂填數據,或可能根本不填?」 我不否認整個工時填報花了很長的時間宣導並要求,且始終會有一定比例的資料無法完全正確。 但因為填報的資料會跟薪資連動,完全不填HR這邊無法做帳,所以不填的問題倒是可以排除。 至於亂填的問題,在於同仁回報完,需要部門主管跟PM兩邊共同審查,確認無誤的資料才會進入系統。 所以縱有缺失,總也比甚麼資料都沒來的強了。 案子進展一段時間下來,我的資料已經越來越完整了。

上篇最後提到,某次我被PM Team的同仁回報,說「設計部門的主管在會議上提出要做一些工作的重新規劃,以及人員工作的重新配置」。

聽到這消息後,我先在我們PM團隊中內部討論,問:「所以現在狀況是怎麼樣?」

他們告訴我說:「主要的問題,在於目前有另一個設計案展開。 那個案子難度更高,所以設計部門主管打算從現在這個案子調走兩個資深成員,換來兩個資淺的同仁。」

我繼續問:「這對我們案子會產生怎麼樣的影響?」

內部回報:「資淺的同仁來進行原則是沒問題的。 可是原來規劃的時間我們擔心會做不完。」

我就打開我們的整個專案Schedule來看,發現這類工作正常是7週的製作時間,準備換來的人,主管也打算安排7週給他。 只是因為主管急著用人,所以7週之後,馬上要派他去做別的事情。

對我而言,這幾個工作在我專案中因為不是要徑,所以我可以接受他換資淺的人來的提議。 不過,我得確保他們把工作完成後才去接手其他工作。 所以看完整個Schedule後,我首先知道我可以答應的是甚麼,不能答應的又是甚麼。

再來,我要評估我得跟對方的技術主管談要扣住這個人到甚麼時候

我們手上有所有成員過去工作的紀錄,所以我打開他之前幾次的工時投入資訊。 這項工作過去他都有參與過。 只是之前他並不是一個人獨力完成,而是跟別人搭檔。 由別人先花了三到四週的時間完成初步的工作,他再進行相關收尾。 而根據我手上的資料,他收尾的時間其實都花了約五週,表示這項工作獨立給他做,我恐怕要抓個八到九週才安全。

 (點圖片可放大)

(上圖,同仁在各專案、各工作上的工時歷史資料。 除了原始預計的時數外、也有實際投入的時數。 各週、各天的回報都能看到。 所以一段時間後,大家到底是否真能如主管預估的那麼樂觀,其實一目了然)

(註 : 因涉及營運機密,部分資料在此隱藏,僅提供資料結構供各位示意。)

我掌握狀況後,就可以去找對方的技術主管討論了。

主管聽了我的來意,告訴我說根據他的經驗,這類工作一般都能在7週內完成的。 他們部門大部分的同仁應都有把握在這時間中完成。 他又強調,他親自看了這次的工作內容,覺得這次的工作甚至有點簡單。 若是他自己、或是他部門的平均水準來說,不但可以如期完成的,甚至還有可能更早。 他話鋒一轉說到,他因為希望能有盡量多的人力投入在新案子上,所以希望我相信他的評估,讓他能在第八週開始安排別的工作給這位同仁。 甚至還跟我詢問,有沒有可能把時間壓縮到六週?

哎呀呀,還沒開口就被反談判了啊。

我沒反駁他,沒回答Yes、也沒回答No;畢竟我沒有相關的技能與經驗去評估7周是短還是長。 更沒資格去評判他對於工作難易度的看法。 我只是默默的把我手上的數據攤出來給她看。

 

 (點圖片可放大)

(上圖,那位同仁在前案子工作紀錄的一部分)

資料拿出來後,我跟他解釋說「過去六集,這位同仁在跟別人搭配的狀況下,每次時間大都要花到五週到六週。 加上別人前置的三週,就是八到九週了。 這次他若是獨挑大樑,我實在不敢樂觀的覺得可在六週內結束。」

她雖然保證再三;但我也強調說「我絕對信任你的專業,可是過去的資料也是事實,我們終究不能忽略的。 加上他現在還較資淺,萬一進行中有些甚麼問題,你把時間卡太緊,有意外時我們兩邊都麻煩的。 可能還是保守些的好? 你這邊可否先把他回去的時間抓寬一些,看你部門內是不是還有誰可以做前期準備,這人就先讓我留九週。 萬一屆時他的進度還是跟過去一樣,最少不耽誤你那邊的工作。 但若我們這邊進展真的順利,能在七週或甚至六週內結束,那我就讓他趕快過去接續另一個案子。 我們兩方都先為最壞狀況做安排,之後不管怎麼樣都不會影響到你我的案子。 這樣不是最安全嗎?」

我的說法聽起來畢竟也是合情合理,雖然他還是覺得不必要這麼悲觀,但也就照這模式進行了。

以我的觀念而言,PM這角色,主要工作就是預先看到問題,並先去打通關節。 看到問題不單單只是看到我自己專案的問題,你也要看出別人的問題。 你的解決方案必須也要能顧慮到別人;提出可能的風險,讓他能先安排、讓他的工作也不開天窗,這樣才能較容易得到「共識」。 這除了你要有意願跟別人溝通外,你更需要的,就是也得對應拿得出東西

要拿出東西有兩個方法。 一個較難,就是你也花十年二十年鑽研某種技術,並得到跟對方主管相同的經驗與技術。 但實務上這是很辛苦的一條路。 此外,隨著你專案的規模越大,你總會有些知識是不足的。 屆時你還是會碰到壓不住的技術專家。 另一個較簡單的方法,是你能像我一樣,有系統地整理資訊,並拿這些歷史資料做佐證。 數字會說話,數字也能強化你的論點。 不然,若這些都沒有,你還有甚麼方式能去說服一個有二十年技術經驗的主管呢?

 

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張國洋 Joe Chang

現為識博管理顧問執行長,也在台灣百大上市櫃公司擔任管理講師與專案顧問。歷年客戶包含工研院、台積電、廣達、富智康、光寶集團、台灣大哥大、遠傳電信、中鼎工程、建國工程、台橡公司、大同公司、三陽工業、TVBS、特力屋集團、城邦集團、誠品集團等。 為了對抗雙魚座的感性,一直在努力強化理性思維與邏輯思考。 相信邏輯發展能解構任何事物,並讓我們找到合宜的人生策略與方向。

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2 則讀友回應

  1. Rosa 2016-12-15 10:38:11 第 2 則

    是的,這是個常見的問題。通常部門主管不會把話說太死,以免工期壓死自己,都會報出一個令人匪夷所思的L/T, 但礙於你沒有相關歷史資料進行比對,後面要是有來新案子,你基本上也不太有辦法去壓縮,只能照之前這個工期來。這有什麼好技巧去解決呢?

  2. 小汀 2016-11-20 17:43:59 第 1 則

    如果我所處的團隊是研發工程師不願意提供工時資料,身為PM的我該如何透過歷史資料管理專案?