2-10, 交戰

一早到公司,Eric就把整個Team的大家聚集在會議室中。

「一整個Team」這句話乍聽起來很驚人,但實際沒想像的這麼大。 包含Eric自己,其他核心團隊的成員其實也不過才四個人。 當然,專案更外圍還有些工程師負責實際工作執行,但畢竟這件事情涉及規劃他們未必幫得上忙,加上現在時間真的也不夠了,所以這次會議Eric只找了幾個最核心的Leaders一起參加。

為了讓大家了解目前的狀況,他先在投影機上秀出昨天晚上與Catherine共同做出的專案規劃。
Eric畫的網路圖

「大家看,這是目前整個專案的全貌。 包含了工作順序、工期、人力投入、還有成本分析等所有相關資料。」,Eric用雷射筆指著牆上的工作網圖介紹給大家聽。

 

各Leader倒是大吃了一驚,因為並沒料想到他們的PM能在一個晚上就做出一份規劃,而且這份規劃還包含了範疇、工作、時間、資源投入、還有由下而上的成本預估。

「這東西看起來還滿專業的耶? 怎麼弄的啊?」

「嘿,弄得很有意思喔! 花多久弄的啊?」

「我們公司有這樣的工具嗎? 我還第一次看到」

「真有你的!」

畢竟都是第一次看到,眾人立刻針對投影出來的內容討論起來。 有人訝異、也有人讚賞、當然也有人對於是否需要弄這麼複雜的規劃抱持著懷疑的看法。 但總而言之,能這麼快的做出完整的專案規劃大家終究還是抱持肯定的態度。

在這樣的恭維下,Eric倒是有點飄飄然,於是現學現賣的展示了起來:「這東西其實還滿有意思的,我甚至覺得以後我們內部開進度會議時可以拿來用!」

說著點幾下按鈕,指著每個部分跟大家解說:「你們看,專案的範疇會拆解成WBS,所以藉此我們可以掌控哪些東西做完了、哪些沒有。」
Eric的說明

「而完成交付項目的工作,則會出現在每個WBS的下方,這就很容易掌握該交付項目的進度。 尤其工作都有工期、以及交互關係,所以工作狀況對於未來的影響也可以一目了然。」

「更好的事情是,所有工作需要怎麼樣的資源投入,都可以同步,那不管是工時累積,或是成本計算都可以跟工作連結。 所以這些資料就完全可以串接在一起。」

其中一個年輕的Leader很興奮:「所以,透過這個東西我們就有整個專案的執行全貌了嗎?」

Eric嚴肅的點點頭說:「沒錯! 你說對了! 而且更好的事情是,日後會議中討論的任何調整,都可以及時反應出對整個專案的可能影響。」

有人沒聽懂,也有人露出懷疑的表情,另外有個最年長的Leader則是遠遠坐在會議室的角落面帶冷笑不發一語。 看到很多人沒聽懂、也發現還有人在冷笑,為了取信大家,Eric模仿Catherine很快的在電腦上建了一個小型的新案子。

因為是在投影機上作業,所以大家也就一頭霧水的看著他做一大堆沒人看得懂的設定。 也還好經過昨天一晚上的惡補,一個簡單的小專案並沒有花太長的時間,隨即展現在螢幕上。

「你們看,這是一個模擬準備早餐的專案」,Eric笑一下,然後又補充說:「Sorry,因為我還沒吃早餐,所以現在滿腦子都是食物。」
早餐規劃的舉例

Eric用雷射筆指著螢幕上的藍線強調,「藍線的左邊是歷史、右邊是未來。」

「在這圖形上,黃色的桿子代表原來規劃;綠色或紅色代表未來的可能狀況。目前看起來,早餐可以吃的時間會是早上的八點二十五分,且關鍵是咖啡這條產線。 也因此他是紅色的。」

「假設案子跑了一段時間了,藍色線就會隨著現況往中間移動。 這時候,藍色的桿子就代表案子的實際狀況。」

Eric又按了幾個鈕,模擬進行一半的狀況。
早餐規劃進度更新後

「所以當像現在這樣一些工作超前、一些工作delay時,一旦重新排程後,就能知道這些變化對未來的影響。 你們看,目前看起來案子會提早做完,變成08:19分預定要完成了!」

「這樣的好處是, 我們日後就可以在專案會議上及時討論解決方案,甚至可以及時模擬結果。」

Eric得意的環顧一周,慢慢的開口:「所以,日後每周進度會議上,如果我們拿這個來作假設分析的討論依據。 我們也就不會如過去那樣吵來吵去了! 因為方案有沒有效,可以先模擬;多的人力該加在哪裡,也可以先模擬。 就不會像過去那樣每個Leader都覺得自己的事情很重要,大家卻不知道該把多餘人力放給誰。」

會議桌旁有人點頭,但那個坐在遠遠角落冷笑著的Leader還是持續抱著那個嘲諷的表情。 Eric被那表情弄得有點生氣,但是想想這跟今天要談的並無關連,所以就趕忙先切入了正題:「啊 扯遠了。 今天不是為了要講這個的。」

「今天這麼匆忙的招集大家,主要是因為我昨天雖然規畫好了專案,但發現其實根本沒辦法在deadline之內完成。」,說到這裡他讓大家看了一下排程出來的最後完成時間。

「我確定這些事情都得做,也都沒辦法更精簡了,所以要問大家有沒有甚麼好意見,可以提供一個能及時完成的方案給我。 我晚點好跟總經理報告接下來這案子該怎麼辦。」

「目前我自己是想了兩個可能的做法,不過都不是很完美無缺。」

「一個是爭取總經理能多批些資源或是能追加預算;另一個是把大量的工作併行做。」

Eric頓了一下,又接口說:「若加資源,免不了要申請新的預算。 這案子照合約議定,最後若Delay是要賠償客戶的。 現在就算追加預算也不表示一定能趕得及。 追加資源搞不好反而賠更多,那這提議會議上就不一定能過。 但若把工作併行做,案子風險將大幅升高。 以老闆他那保守的個性,也未必會願意接受。」

大家點點頭,交頭接耳的討論起來。

其中一個Leader開口了: 「我覺得加人不一定有幫助,這案子都一大半過去了。 前面設計比較需要多些人做,但現在發包、製造上大多是外面的外包商在做。 加人好像也沒辦法大符減少工作的長度? 這方法幫助不大….」

另一個Leader則搖搖頭:「也不至於啊! 東西拿回來我們還是要QC以及整合、還有最後的微調,這些事情若多些人手,倒也不是全無幫助。」

原本那個Leader則反駁:「廢話,我當然知道! 我是說幫助不大! 並不是說都沒幫助。」

Eric看兩個人快吵起來了,只好慌忙打圓場:「那如果先不談加人,先想哪些工作可以併行做呢?」

另一個Leader搖了搖頭:「Eric,你看,我們其實已經併行做很多事情了,不可能再冒更多風險。 如果還要再搶時間,幾乎可以確定會出問題的!」

剛剛那個年輕的Leader半開玩笑的回應:「那偷工減料呢? 若偷些工作,倒是有可能可以喔? 哈哈!」

差點跟他吵起來的另一個Leader又吐槽:「這當然不可以吧? 偷工減料會被人發現的!」

這段話讓對方又惱怒了起來:「我也只是開玩笑啊! 不然你講個好主意吧,老是找我麻煩。」

Eric煩惱起來,原來問題已經很頭痛了,結果這兩個人又吵吵鬧鬧僵持不下。

就在這時候,那位從頭到尾都躲在角落冷眼看著這件事情的年長Leader插嘴了:「大家有必要搞成這麼麻煩嗎?」

他一開口,大家就都停止了說話,並把目光放在他身上。

他是公司裏頭一個資格很老的Leader,大家都叫他老趙。 老趙的技術能力絕對是一把罩,公司很多工程師也都是他帶出來的。 他不但能力很好、人也很資深、相關技術更是排在公司前幾名,只是不知道為何這麼多年都只是當個Leader。 也因為這原因,他向來對於公司高層沒甚麼信任感,很多事情都保持一個冷眼旁觀的態度,幾乎的公司新政策他也多是冷嘲熱諷。 或許就是因為這樣,讓他更是不得高層的人緣,也讓他這幾年變得更加孤僻。

剛剛大家討論時,他一直都沒有插嘴,就只是掛著冷笑盯著螢幕上的規劃在看。 現在他也還是盯著螢幕看,好一會等到確定大家都準備好要聽他說話了,他才又接續說道:「Eric,我看到你的規劃了。 照我來看,你要過這關其實不難。」

Eric一聽,面露喜色,迫不及待的希望他趕快說出妙計。

老趙很簡短的說:「你紅色那條就是要徑對吧? 你就把那上面所有的工期都減兩天嘛。 三十個作業的話,每個都少兩天,就縮了六十天。 這樣不就少了三個月嗎?」

Eric目瞪口呆,想不通他這樣建議的原因:「這是甚麼理由呢? 為何每個工作都減兩天? 這是甚麼特殊技巧?」

老趙不耐煩的回答:「有甚麼好甚麼理由的? 我這方法就是讓你趕快可以過關嘛。 你不是希望案子繼續嗎? 那你下午開會時,就跟老闆說你規畫出來的時間剛好可以如期完成。 不就沒事了?」

Eric傻住了,好一會才有反應:「不… 不能這麼搞吧? 哈,這樣搞…不會被發現嗎?」

老趙冷哼:「你也想太多啦? 老闆一來沒空細看你的規劃,二來就算細看他也未必有那個技術。 所以,他哪裡抓得出來你時間不對呢?? 就算萬一會議上被發現有錯,你就說你弄錯了不就好? 人家說一皮天下無難事,改一改還不就沒事了?」

「先拿個剛剛好的數字進去,先讓案子順利繼續下去最要緊啦!」

Eric沉思著沒有回應,老趙看他這樣,又不屑的接口:「快點決定吧! 別猶豫不決的像個女人似的。 你不是也想要讓案子繼續? 那這就是最簡單的方法! 不用加資源,不用談風險! 不是輕鬆快意?」

Eric完全呆住了:「可是… 案子開始啟動時,不還是會慢慢被發現嗎?」

那個開玩笑叫Eric偷工減料的Leader倒是聽懂了,也跟著說服Eric:「老趙講的沒錯啊,讓案子先走再說吧! 公司現在暫時也沒新案子,萬一這案子喊卡,你要我們幾個人怎麼辦? 我小兒子才剛出生,可不能冒險啊!」

老趙又接口:「你啊,如果怕被發現,就趁還有時間時把工作改的模糊一些。 你現在訂的太細了啦。 如果你定的很模糊的話,萬一狀況不好下我們不就可以把事情往後推嗎。」

Eric更是聽不懂了:「模糊? 模糊才可以往後推? 甚麼意思啊?」

這年輕的Leader開口:「你也真笨! 你想,如果三十個短的工作變成十個很長的工作。 每個工作的時間不就都拉長了,那如果中間有Delay,就不會一下反應出來。 若是你連工作有沒有完成的定義都保持模糊下,一些前面沒做完的事情就可以辯稱是後面才要做的。 那這樣前面不就都能保持「帳面」的進度順利嗎?」,說到帳面兩個字時特別用手做個引號表示強調,還故意對Eric眨眨眼睛。

老趙又接口了:「Eric啊,你以為其他那群老PM們為何反對導入甚麼專案管理嗎? 你有想過為何他們一致反對把工作展細、或是把工作內容明確定義出來嗎? 沒想過是吧?」

「這事情檯面上不能說,但是會議室裏頭我們幾個人關起門講,你別再講出去就好。 基本上啊,他們就是想避免你今天這種窘境嘛。」

「你想想,當所有定義都操之在己都是你說了算的時候,誰能說你Delay? 但你拆細了,那一旦有Delay時,你就不能把問題往後推啦。 這樣問題在專案開始沒多久就被發現,那你想,你的職位不就岌岌可危了嗎?」

老趙不屑的繼續說:「你也別擔心問題最後爆發時會怎麼樣! 你要相信我,把問題往後塞才是最安全的啦。 因為你若把問題都往後推的話,問題可能要等案子過了一大半,甚至過了2/3之後才會露出跡象。 等老闆真的搞清楚狀況時,案子大多接近尾聲了。」

「所有老闆都懂,所謂陣前是不能換將的。 尤其當案子都已經到了後期,所有資料都在你手上時,老闆更不可能砍你。 你若最後能把亂七八糟的案子順利結案,老闆感激都來不極了,怎麼還會動你呢? 你懂了嗎….」

Eric默然,想了想大概了解老趙的意思。 但這一段話,講的Eric是如同鐵鎚打在胸口,也才明白了一些事情。

所謂混水才能摸魚,也難怪其他老PM都不願意分享專案規劃出來,明明人人都知道他們案子已經Delay到亂七八糟,但他們每次都對老闆都說一切正常。 他之前還一直不理解為何大家敢這樣睜眼說瞎話,原來人人是都打這種主意。

他不是不認同,而是字字句句確實講的有道理極了。 或許這樣做非常沒有道義、或許對不起公司、也或許是很卑鄙的招式。 但細細想來,確實是可以自救的一個方法。

老趙又罵了一句:「你啊,就是太聽話才一直混不出名堂。 你要自己死沒關係,不過不用帶著我們一起吧? 所以,就去跟老闆講案子可以準時完成吧!」

到了這關頭,他不免自己問起自己了,老實、誠懇,真的是好的嗎? 幫忙顧及到公司的利益,真的是對的嗎?

「到底該怎麼辦呢?」,不免喃喃自語了起來…

(待續)

 

後接 3-1

 

 

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張國洋 Joe Chang

現為識博管理顧問執行長,也在台灣百大上市櫃公司擔任管理講師與專案顧問。歷年客戶包含工研院、台積電、廣達、富智康、光寶集團、台灣大哥大、遠傳電信、中鼎工程、建國工程、台橡公司、大同公司、三陽工業、TVBS、特力屋集團、城邦集團、誠品集團等。 為了對抗雙魚座的感性,一直在努力強化理性思維與邏輯思考。 相信邏輯發展能解構任何事物,並讓我們找到合宜的人生策略與方向。

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8 則讀友回應

  1. 小浮塵 2009-06-17 18:42:22 第 8 則

    熱血工程師未經過「變更管理」就擅自「鍍金」,其實PM也要負責任~
    因為PM有義務要事先與專案團隊成員說清楚「規則」。

    個人認為,PM即使知道老闆要求的時程不合理,
    也必須先估出一個真實的版本,然後再設法引導老闆自己提出與核准「變更」。
    這樣日後萬一真的延期,雖然通常還是由PM背黑鍋,至少老闆知道PM沒有「膨風」。

    不過有些老闆就是喜歡敢「畫大餅」的主管,覺得這樣勇於接受挑戰…
    反而一開始就「忠言逆耳」的PM,可能被認為「唱蓑」、「烏鴉嘴」:(

    • Joe Chang 2009-06-18 10:30:36

      關於最後一段
      我覺得這涉及個人溝通的方法...
      比較屬於專案管理"藝術"性的部分...


      有時候老闆不聽,可能是因為案子是他起頭的,他一下子騎虎難下
      有可能他自己做過甚麼宣示,公開反對讓他難下台
      有可能他很有興趣想做成,願意不計成本不計代價,一昧反對讓他不快
      還有一堆可能性...


      但基本上來說,老闆都想賺錢。
      要是有人提早看到風險願意提醒他,我相信很少老闆會反對這件事。
      剩下的,只是怎麼表達而已...

  2. 小浮塵 2009-06-17 18:27:48 第 7 則

    計畫趕不上變化,變化不如老闆電話…

    剛開始我還以為老趙是要教「關鍵鏈法」哩:P
    把每個活動原先估算的 Float 全部抽出,由PM統一控管。
    沒想到是「欺上瞞下」…

    許多大老闆都認為「趕工(加班)」是正常的,無法準時結案/完工表示團隊「不夠努力」 Qrz
    但事實是「正常工時」若扣除用餐、接電話、開會、收發mail,
    一天可真正用於專案的工時頂多5小時…
    所以Eric用8hr/天估算,其實已經「少估」了!

    從老闆角度思考,新產品如果晚上市,不只是「晚賣、晚收錢」…
    還可能因此完全「錯失商機」,損失大額「潛在收益」!
    如果是承包商,還可能面臨「逾期罰款」!!

    • Joe Chang 2009-06-18 10:19:04

      老闆當然都希望提早完成、也都希望有人能把問題都搞定。
      但問題在於,如果事情真的有風險、有問題、不可能達到,假裝都能搞定那就很糟糕了
      因為一但案子出問題,那些老闆擔心的"晚賣、晚收錢"、"甚至被罰款、的事情就都可能發生。
      所以若已經很確定達不到了,在老闆可能還有其他選擇時讓他知道,這其實才是應該做的...

  3. zzzzzz 2009-06-17 13:35:00 第 6 則

    最近一位卡奴
    法院判只要付本金
    利息全免
    中X銀反應這讓銀行營運收入造成很大影響
    法官說這是保護經濟弱勢
    對於已經發生的事
    這是法律的態度
    也是對人生存權的保障
    難道銀行沒錯
    誰叫銀行不做好控管信用風險管理
    法律只是為了維持社會的秩序

    專案更沒有什麼制裁的效果了
    除非撤職
    但是控管疏失的專案
    工程師的錯當然就是PM和全體team member要負責了
    不然就是作者要負全責了;)

    • Joe Chang 2009-06-17 13:54:29

      工程師的錯當然就是PM的錯
      這是管理者該擔負的責任...


      這也是為何PM的關鍵責任在預防,因為出了事情其實都很難補救的..

  4. 小戴 2009-06-17 12:35:19 第 5 則

    唔...如果今天老闆的期待是做不到的、身為PM也能坦白的跟老闆說做不到,就不會出現今天這一篇文章中,老趙的建議以及Eric的為難了,不是嗎?
    我非常期待看到接下來Eric打算怎麼做唷!

    至於那個熱血工程師,我同意如果一開始變更管理有落實就不會發生這種問題;但現在故事的案例應該是變更管理沒有落實,熱血工程師已經出現了嘛...所以我的問題不是「如何可以防止這種人出現」、而是「這個人已經出現要怎麼處理」,格主弄錯了啦(汗)

    • Joe Chang 2009-06-17 13:57:51

      這真的是老闆思維的問題了...
      有些老闆並不是長期想要經營甚麼事業
      也只是短期看甚麼有賺頭,賺了再說
      在這情況下自然不會要求PM有原則或是做事方法 (或該說根本不在意)
      那在這種環境的PM自己要思考的是
      就算自己成為救火專家,又能待多久呢?


      Eric的故事又不完全一樣
      原來的規劃是合理而且做得到的
      現在的關鍵在於中間出了問題但他密而不宣,錯過了處理的黃金時間
      從頭到尾都沒說老闆不接受他揭露問題
      很多時候老闆沒有不接受,而是處事者自己害怕以為不能說
      越搞越大包,最後紙包不住火才講
      老闆傷腦筋因為賠錢是他賠,可是PM還可以拍拍屁股不幹....
      這也是為何,我覺得PM能"揭露真相"是最重要的職業道德.....
      不能做到這點的,從公司經營的角度來看我根本不敢用


      至於熱血工程師真出現
      我是會告知他桶了甚麼樓子....並訂出下次避免的流程....
      逞罰嘛,我是覺得沒必要,因為如果你自己沒規定好,責任當然在管理者身上
      但檢討改善是必須要的,因為這確保下次別再發生...
      這就是PMBOK中所謂的... preventive action....

  5. 小戴 2009-06-17 11:12:43 第 4 則

    我同意格主所說的,很多時候最根本的問題往往是最前面規劃的不好,才導致後續進行時不停救火。以我自己的經驗,最常遇到的狀況是業務把案子簽回來交給我們執行時,就已經發現時間、範圍、成本不相符(合約載明的工作項目很難依合約載明時間完成或依合約金額完成),問業務原因,業務兩手一攤「我已經盡力去談了,客人只接受這樣的時間和金額。這個案子非常重要,我不簽回來不行」...為什麼會發生這種狀況,該說業務有問題?公司制度有問題?還是客人有問題?還是我的團隊執行力有問題?我很難斷定問題出在哪邊...

    舉個大家都知道的例子,高鐵案,高鐵通車時間較預定延誤很長一段時間;目前的進度,以我的觀點來看根本沒建完,我認為當初合約是台北火車站到高雄火車站,現在只建到左營,不算全線完成;更不要提現在被人砲轟的財務狀況等等問題。以現在的執行狀況回頭去看,我們會說一開始規劃就有問題。所以一開始規劃的人有責任;可是高鐵內部拿這樣的規劃出門投標也該有責任吧;當初審標時,讓這個案子通過的人難道沒有責任嗎?講起來很簡單,規劃問題,但為什麼規劃會有問題或是這樣有問題的規劃為什麼可以付諸執行,好像是最難解的部分哪...

    至於Eric的部分,大概是我很期待看到格主分享一下,您認為對於這種好心做壞事的年輕工程師要怎麼處理,而一直沒看到這部分。我一直以為Eric只知道東西有問題、忙著想辦法掩飾,但不知道是年輕工程師搞的...看來是我看文不認真,罰自己回去重看。
    我一直覺得這種好心做壞事的工程師不好處理,他是無心的、可是他造成專案的損失,該嘉獎他的熱心、願意為公司多付出一些(他都已經犧牲自己休息時間留下來加班咧),還是該逞罰他擅自變更設計而且不通知其他人?如果嘉獎他會不會變成鼓勵他繼續自做主張?如果逞罰他會不會讓他從此有想法不願提出?這是也一種「交戰」(我呼應本篇主題欸)

    • Joe Chang 2009-06-17 12:20:11

      這件事情其實該分兩個角度來看
      接案以及製作成本本來就該是兩件事情。


      我在街角開家麵包店
      開幕期間所有紅豆麵包一律一元。
      所以我回頭要麵包師傅做出一元的紅豆麵包?
      這本來就是不合理的要求....


      PM的責任其實在於辨識出"正確的"成本與時間
      然後以此作為提出的PLAN...
      當然,老闆不一定會接受
      但是PM還是有責任提出與提醒...


      當然,這有產業的積習還有老闆的認知問題
      但最少我帶的團隊
      我會要求PM你要接露真實的狀況
      如果老闆期待是做不到的,你要講出來那是做不到
      而不準排個形式上OK的Schedule然後做下去發現問題才說"啊 不是我的問題 是因為什麼甚麼無法配合"
      那我的質疑是,一開始你的風險評估呢?
      這甚麼甚麼無法配合不是整個組織都知道的問題? 你為何還選擇很冒風險的做法?
      換句話說,我的著眼點在風險降低
      做不到講出來,幾次之後大家就不敢接些莫名其妙的案子
      老闆尊重專業下,自然會在談案子階段就讓PM參與
      那才會是正循環...


      至於最後這段
      我個人覺得還是要從源頭落實
      也就是整個變更管理機制著手
      當這部分有,而且落實徹底 (像我現在是完成並approve的產出物根本不允許非授權人士再去更動)
      就沒有這種傷害"熱血工程師"的問題了.....
      (換句話說,"規劃"這字眼,在我的眼中就是怎麼徹底把問題防堵的做法
      不單單只是排排Schedule;避免之後很難收尾也是PM該負的責任)


      至於高鐵案
      規劃其實很嚴謹,也並沒有因為當時投標的樂觀財務預測就建個三流的東西出來
      (當然,有些原來規劃的工作後來因為時間問題被取消了)
      這也才是財務缺口的原因....