成為主管並不是晉升,而是轉換職涯:《優秀管理者的後天養成之路 》讀後感

成為主管並不是晉升,而是轉換職涯:《優秀管理者的後天養成之路 》讀後感

 

Julie Zhuo *是我在 Medium 上前幾個 follow 的作者,一開始覺得同是亞洲女性的臉孔讓我格外熟悉,仔細看過她的文章之後發現,自己非常認同她的思考邏輯與價值觀,便成為她的忠心讀者。

她關心的議題包括:如何變成更好的設計師、如何自我覺察(例如冒牌者症候群)並適時表達脆弱。她最近還寫了一篇關於身為亞裔在美國生活的感受,讓感同身受的我忍不住留言回覆了(掩面)。

除了這些主題之外,她也常在部落格記錄了成為主管的過程與反思,也就是此次新書 The Making of a Manager 的主題。

一聽說她要出書,雖然不是設計相關,但是我對於她身為注重自我照護(self-care)亞裔女性,針對管理的看法感到非常有興趣。我期待會跟認為主管需要有威嚴、決絕的傳統觀念有所不同,所以立刻在 Amazon 手刀訂了一本回家讀。

*Julie Zhuo是誰?
Facebook Product Design VP,2006 自史丹佛大學畢業後加入 Facebook 直至今日,在 2014 年開始每週寫作,她的文字平易近人但總是傳達很明確的訊息,引發大量迴響,成為設計圈裡指標性的黃金作家。)

第一課:主管是什麼

乘法效應與加法效應

這是本書第一個讓我牢牢記下的基本概念— 主管跟員工最大的不同,是員工為團隊帶來加法效應(Additive),而主管讓團隊產生乘法(Multiplicative)效應。

員工,或稱獨立貢獻者(Independent Contributor,IC)的個人技能越高,對團隊的加分就越多。

我很喜歡書中果汁攤販的例子,如果你跟兩個員工一起經營,你們每天可以賣出一百杯果汁,其中六十杯果汁是你賣的,那就是你為團隊帶來的加分效果。

然而,主管的主要功效並不是產出個人成果,而是協助團隊整體提升效益,藉由激勵所有人朝正確的方向前進,或是招聘更能幫助團隊成長的員工,進而達到加乘的效果。

再拿果汁攤的例子做說明,假如你花一天的時間,犧牲掉你個人六十杯果汁的效益,教兩名員工如何更有效率的榨果汁,讓他們從一天賣出二十杯果汁變成五十杯,你每天的成果很快就可以達到每天一百杯的門檻。

又或者,你花一天的時間去招募每天可以賣出八十杯果汁的高效人才,團隊整體效益瞬間從一百杯果汁提高到一百二十杯果汁。

乘法效應是主管執行的基礎,你需要相信團隊的力量,相信一群人能達成的比單獨一人還要多,你需要瞭解你不需要事事親力親為,不用當每個項目最強的那一個,你甚至不需要知道有些事情是如何完成的。

這時如果你還專注於如何讓自己賣出更多果汁,拚命埋頭苦幹的話,就沒有達到主管的職責,一切都應該是為了更大的利益著想(for the greater good)。

管理越大的團隊就越重視乘法效應。團隊越大,主管對團隊的認識與觀察就會從第一排逐漸變成遠遠俯瞰,重要的事情從本身的技能,無論是設計、程式、行銷或其他硬實力,變成建立願景、招募人才、委派他人與管理溝通等以人為本的軟實力。

管理大團隊最困難的挑戰就是,在深度探討一個問題(going deep on a problem),和退一步並相信其他人可以做到之間找到平衡。

管理與領導

Julie 認為管理(Management)是職位,領導(Leadership)則是一種可以號召並影響他人的能力。

不會因為職稱加上「經理」二字,你就自動成為領導者的料;相反的,領導者的特質也不會因為職稱變動而消失。不過,一個好的主管必須具備領導能力。

在此提出另一種見解,我之前聽過的說法是管理和領導是兩種不同的特質:

領導者有號召力,像賈伯斯一樣有現實扭曲力場,可以將他心中的願景說服眾人,對事物抱持比較樂觀的態度,才能讓大家義無反顧前進。

管理者則是規律仔細,擅長將可能風險降低,確保一切順利進行,以達到共同願景,對事物抱持比較悲觀的態度,才能防患於未然。

你真的想當主管嗎?

「我想要升官發財」、「我想要愛做什麼就做什麼」、「我想要命令人而不是聽命於人」,這大概是許多人想當主管的原因,但有時候「當主管」並不一定是達成這些目的的最好方法。

Julie 認為,成為主管並不是晉升,而是轉換職涯,像跨領域一樣從原本的職業(例如設計師)轉變成管理者,有個人是優秀的設計師,並不代表他就能成為優秀的管理者。

就像彼得原則所述,在企業的等級制度中,人會因某種特質或特殊技能,令他被擢升到不能勝任的職位,反而變成團隊中的冗員及負資產。

所以我們也不該將管理職跟職涯成長綁在一起,甚至視為唯一的晉升管道。矽谷有許多資深工程師的薪水可以媲美執行階層,俗稱 10x Developer,他們可以一輩子鑽研他們最拿手的技能,也就是寫程式,在職涯路上繼續前行。

如果你是為了指揮人的自由而想當主管,可能也需要三思了。當下屬都不相信你的願景會成功時,整體產能只減不增,難以達成你想像中完美的願景,你恐怕也會整天心氣不順。

但你若是因此為了心目中的完美產出而管到海邊去,微觀管理(micromanage)的結果通常是落入指點 → 拖延→ 催促 → 低品質產出 → 指點的惡性循環。

要知道,最棒的成果通常是團隊成員被激勵了而自主行動,而非被指示該怎麼做。

Julie 將主管每天都會反省、捫心自問的問題以 Why、Who、How 表現,三者缺一不可:理想願景(Why)、團隊(Who)、過程(How)。

 

Why 理想願景:激勵團隊前進的北極星

一個好的願景應該要清晰且可及,你的團隊知道成功看起來是什麼樣子,而且他們跟你一樣在乎團隊是否可以達成該目標,所有團隊成員對於願景都有相同的概念,每個人都清楚理解為什麼正在做的事情很重要。

最簡單的測試方法就是 — 隨機問五個員工:「我們的願景是什麼?」當他們全都給出一樣的答案時,恭喜你!你建立了一個清楚的共同願景。

雖說激勵員工是主管的責任,但有時候最好的意圖也有可能造成最糟的動機。

例如要求工程師每天打出一百行 code,目的是激勵他們更努力寫程式,但結果反而變成優秀的工程師故意把只需要一行就可以寫完的 feature 寫成二十行。

又或是要求設計師提出三種方案,以激勵他們多嘗試不同的點子,但結果反而變成優秀的設計師硬是將沒有道理的設計圖畫出來,雖然明知其中有個明顯的最佳解。

以下是幾個 Julie 提出容易造成錯誤動機的獎勵方式:

  • 獎勵個人表現超過其他東西
  • 獎勵短程目標超過長期目標
  • 獎勵避免衝突的文化
  • 獎勵吵著要糖吃的小孩(squeaky wheel)

時常重新檢視你所注重的價值,與團隊成員實際的表現之間的差異,持續調整你的獎勵機制直到兩者相符。

 

Who 團隊:在你和員工之間

最棒的回饋

我有個壞習慣,認為給回饋通常都是為了改變現狀,所以通常都是針對眼前的問題給批判性回饋,天真地以為這是「就事論事」、「有效溝通」,但 Julie 有不一樣的看法。

她認為,回饋不一定需要針對問題,你可以從描述一個正面事實開始,回饋不需要帶有批判性,有時候讚美比批評更能激勵人們採取正確的行動。

稱讚人們的努力工作、有價值的技能、有幫助的建議、或是優良的價值觀都可以是非常激勵人心的,當然前提要是真誠且明確。

人們會忘記你說了什麼或做了什麼,但人們永遠不會忘記你給他們的感覺。

People will forget what you said, people will forget what you did, but people will never forget how you made them feel.

不過有些時候還是需要給比較務實、需要改變行動的回饋,這時則要給予清楚的期望,趁記憶猶新的時候頻繁給予回饋,並且提出可能的下一步。

Julie 提到回饋要被聽進去並激勵他人改變,才是真的回饋。主管的工作是將一個人的特殊才能轉化為表現,而給予激勵員工行動的回饋就是要件之一。

團隊上需要避免的人

假如團隊上有個人總是對其他同事充滿惡意,讓團隊成員每天都心氣不順、士氣低落,但這個人的業績總是硬生生比其他同事還要厲害,他設計出來的東西永遠是最高品質,該怎麼辦呢?

身為主管的你會不會在心裡暗想:「雖然他有點討人厭,但他的績效這麼高,解僱他我可能再也找不到那麼強的人了,還是把他當作我們團隊的王牌吧!」

Julie 稱這種人為厲害的混蛋(brilliant asshole),這些人在團隊上非但沒有產生乘法效應,你還得到除法效應 — 這個人的存在讓團隊上其他人的效能變低了。

她認為,雖然我們常有迷思,認為真正優秀的人才都會是些厲害的混蛋,但事實上有禮貌又溫和的一流人才是存在的,能力與人格並不是只能擇一。

 

How 過程 :如何從零到一

將過程當創業

過程聽起來像是一個無聊的詞,沒錯,簡單來說過程就是「為了達成目標,我們應該採取哪些行動?」這個問題的答案。

就像精實創業一樣,你應該快速地嘗試各種過程,保持開放心態與好奇心,每次執行,你都會去除失敗的部分並想辦法複製成功的部分,不斷重複再重複。

通往成功的路徑從來就不是直線,而持續進化的過程是讓願景成真的最佳工具。

好的過程會不斷進化,想要改善它,有一個非常好用的工具,就是事後檢討(Retrospective/Postmortems)(英文裡 posmortems 還有驗屍的意思,我覺得有種黑色幽默)

這個程序應該要有淨化作用、具啟發性,無論成果好壞,都有值得學習的地方 — 如果成果是好的,我們該如何將這些最佳實踐導入其他專案;如果成果是不好的,我們該如何避免重蹈覆徹。

速度決定一切

如果你無法精準地執行,或用夠快的速度去製造差異,就算擁有最好的計畫也沒有用。

速度是很重要的,一個快速的跑者可以跑錯幾個路口,還是能輕鬆跑贏一個跑最短路徑的緩慢跑者(看來龜兔賽跑的故事在這裡不適用)。

Amazon 的貝佐斯曾說:「當你蒐集到七成資訊時,就應該下決策,如果你等到你有九成把握時,大部分情況你都已經太慢了。」

“Most decisions should probably made with somewhere around 70% of the information you wish you had. If you wait for 90%, in most cases, you’re probably being slow.” — Jeff Bezos

 

結語

“Great managers are made, not born.”

這句話大概能總結 Julie 這本書的核心思想。沒有人天生就是完美的管理者,優秀的管理者也都有懷疑自己的初心者時期,也會有做出錯誤決策的時候,但如何從這些經歷中慢慢學習成為成熟的管理者,就是 Julie 想傳達的訊息。

這篇文章只節錄了我身為員工最打中內心的幾個要點,但書中還有非常多管理者會重視的主題,例如:不同類型的主管該如何起步、如何招募人才、如何開一場有效的會議等,有太多豐富的內容無法用一篇文章就全部涵蓋。

雖然現在只有英文版,但 Julie 的文字還是一如往常地流暢,也很少艱澀難懂的文字,還有許多她親身經歷的職場故事當例子,讀起來非常有趣,真的非常推薦 The Making of a Manager


全文授權轉載自Jasmine Lin優秀管理者的後天養成之路 — The Making of a Manager 讀後感

 

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