管理藝術(七)之 降低流言、合適的訊息分享

人類一群聚多會相互分享消息。

這大概源自於遠古時代吧? 在那當時,交換訊息有助於提升生存的機率。 比方說哪裡有食物、哪裡環境產生了變化、或是哪裡有安全的庇護所。 至於現在,訊息交換還有助於彼此之間的感情提升,比方說分享誰跟誰走的比較近、誰升職了、誰有參與了哪些活動等等的各類「八卦」。

基本上資訊交換大多無害,也沒甚麼太大問題。

唯一值得擔心的,只在於萬一資訊交換變成「流言散佈」,那就會有點傷腦筋了。 舉例而言,可能公司發佈一項規則調整。 原本立意良善,但因為大家都不理解為何要這樣,而發佈過程也沒有溝通清楚,那可能會因為這些誤解造成大家胡亂推敲。 甚至因為這樣的猜疑與假設而產生衝突與敵對,那不就很可惜了?

專案上更是要千萬避免這種事。

因為專案常有時間及其他限制條件,大家都在高度壓力下工作。 如果有一些不必要的誤解造成小團體的私下流言,那更可能造成執行上的傷害。

很多PM常有的一個經驗是這樣的。 當案子進行順利時,誰都不會特別來管你。 但是當偶爾有個問題發生時,狀況就不太一樣囉。 問題可能都解決好了,但卻會因為訊息傳遞的快與慢,PM會突然遭受不同高層來關切。 每個主管都把PM找去問說到底發生了甚麼事情?

有的高層因為一直知曉案子的狀況,大概說明後就沒事了。 但也可能有些人,因為聽到的消息轉手太多次,聽到的可能已經跟事實完全不同啦。 光是解說有時候他們不安心,還要你多提供報告或是其他數據證明。 這時候其實就會看出一個PM功力的好與壞。 因為如果一開始案子規劃的好、想的仔細,要報表或是資料其實多不難拿出來。 但相反的,若案子一開始規畫的不好,或是事情傳得太離譜了,要證明自己「清白」就沒這麼輕鬆啦。 因為手邊若都沒有相關數據、一切重做那就很辛苦啦。 尤其若時程壓力還很大時,還要為此多做些報告或是報表,這就讓人很困擾了。

那避免這種事情,一方面當然是盡量讓自己專案規劃想的透徹,該要的資訊都能很快統籌出來(換言之,排Schedule就要考慮之後要怎麼呈現)。 另一方面,就是盡量避免這類因為流言造成的麻煩事。 怎麼降低呢? 就是確保資訊能直接流通,而非靠小道消息傳來傳去。 問題越是立刻且直接的反應出來,越不會有這種傳來傳去最後每個人聽到都不同的鳥事發生。

上面舉例的那類流言還好處理,畢竟影響人數還少,最怕的其實組員之間的耳語。 比方說,誤以為有甚麼人力調整、覺得主管有私心、或是認為PM做了甚麼不當的決策。 這類流言會帶來恐慌、而且降低團隊士氣。 更會讓所有參與其中的人失去信任並不再朝同一個方向邁進。

如果事情是真實的,那有人害怕當然無可厚非;但若因為誤解、想像、資訊不足,造成了流言散佈甚至集體恐慌,那就完全不必要了。

但為何會有流言? 除了少部分的惡意捏造以外,大部分的流言多是因為「資訊不透明」。

像我自己就碰過幾次類似的困擾。 可能下達了某個命令,但這命令是為了解決一個暫時性問題的短期解決方案。 或許不完美,但最少是當時多方考量的一個相對最佳解。 但因為不完美,大家當然會有猜疑、也可能議論紛紛。 可是有時候大家只是幾個人私下討論。 雖然有猜疑、有不滿、有疑惑,可是並不主動出來詢問,只是大家討論後就做出了某個認知或結論。 這常常就會造成麻煩了。 因為那類猜測往往不正確,而源自於錯誤猜測做的結論更是與事實差距十萬八千里。

 

但這也不能怪大家。 因為當人掌握的資訊不相同時,資訊弱勢自然會到處探詢、猜測、作各類想像、並希望能藉此多了解真相。 而口耳相傳更是人類的天性,幾個都只有片段資訊的人湊在一起無法拼湊出全貌,反而會因為資訊的片段性,瞎子摸象的得出完全不正確的結論。 這就很傷腦筋了!

所以呢,降低流言、確保溝通管道其實也是專案負責人很重要的一個工作。 但杜絕流言最好的方法並不是讓大家更無知,也不是不准人談八卦;相反的,是要盡量把資訊公開揭露出來,另一個重要的,就是要鼓勵大家多上下溝通。

 

換句話說,案子上大家要盡量能開誠佈公的談事情。 這不但要是一個規則,更要能建立成是一種氛圍或是文化! 因為很多不愉快的事情,往往真的只是因為不了解產生的。 像我,總是會一再強調「若任何人對於規則或指示不理解時,我其實都很願意加以說明」。 但饒是如此,我還是時常碰到很多猜測造成的誤解。 這樣都難以避免了,若PM根本不鼓勵團隊多詢問多溝通時,衝突與不愉快不就更容易發生了嗎?

再來是關於資訊公開這件事。 資訊公開並不是隨便公開資料。 一來,事情不免還是有機密的部分,未必甚麼事情都能毫無保留;二來,把一堆東西都塞給別人也不是有效的資訊分享方式。

如同我在「醜話先說、對事不對人那篇」有強調過,不管帶領甚麼事情,負責引領的人都要盡可能的確保溝通順暢,而且要在案子啟動前就應該思考下面幾點:

1. 誰需要甚麼資訊
2. 他們需要用甚麼方法了解
3. 需要多頻繁的知道

所謂誰需要甚麼資訊,指的是資訊層級的分類。 某些東西老闆該知道、某些東西Team Leader得知道、而某些東西則可能是所有成員該知道。 此外,問題發生了要先通報給誰、哪些問題要報告到哪一層級等,這也是要事先想好的。 甚至還要預先規劃,是否能以甚麼方式讓這些人可以輕易的取得? 資訊可能是被動的收取,也可以都放在一個集中的地方讓有需要的人可以主動查閱。

若不先想好,專案進行中,案子的負責人就一定會被大量的資訊淹沒,更無餘力去正確的判斷並「及時」讓所有相關人知道。 隨便舉例、東西做好了且存檔入庫了、東西Delay了、有人生病了、要改掉某些製作的內容、外包詢的價錢來了、有人詢問合約是否可以調整、老闆前天看了產品後有些希望改善的建議、某些事情要調整製作順序,這些事情可能是一個早上同時發生的。

若資訊只是在PM手裡,那事情可是會很難推動的。 且收到資訊的人可能散布各階層,不可能逐項請示,一定要讓他們能自主判斷並做出正確的行動。 所以最好是事前就把可能會有哪些訊息、且該以甚麼方式通知、多頻繁的通知,等等的規則定義出來。 一但某些消息收到了,收到消息的人就可以據此判斷該通知誰,而不用專案的負責人一項一項的裁示

你可能會好奇,這類資訊有辦法變成規則嗎? 當然可以。 比方說專案進度吧,大家總會關心專案狀況不是嗎? 但每個公司或是每個組織,老闆關注的點都不同。 所以當你知道這案子的目的為何、老闆大致會想知道甚麼訊息後,你就能在開案前規劃。 比方說,可能每兩周都得提供一個「實際狀況與Baseline比較的差異報表」,這要提供給高階主管看。 或是每一個月提供一個金流變動的報表,這要提供給財務主管看。 而每周則要跟專案團隊開會討論一下CPM計算後的時程變動狀況,如要徑是哪些工作、下周工作得注意事項等。 只要開案前稍微花些時間想一想,不就可以大致的歸納出案子中「誰需要哪些資訊」、「以甚麼方式分享」、以及「資訊分享的頻率」了嗎?

透過這方式,你可以確保基本的認知;也可以避免不必要的猜疑、私底下的詢問、或是小圈圈式的資料交換。 或許還會有甚麼遺漏,但也就可以日後再針對狀況Case by Case的來處理。

那這是常態性的資訊匯報,但例外事情的資訊交換及處理程序也很重要。 比方說出問題時要告訴誰,就是很常見的一個例子。 一但問題發生,大家也知道馬上要讓誰知道時,這問題被妥善處理的機率就會提高。 而若同時相關負責人也都在問題被處理好後收到必要資訊,就能降低案子被過度干涉的機率。

其他還有很多類似的狀況。 比方說做好的東西發現問題要修改,這要知會哪些人? 有哪些決策程序? 有人來請款了,那要查哪些資料? 誰可以查看? 誰可以做決定? 或是供應商說原來要的規格無法達到,想改變規格。 這OK嗎? 誰可以說了算? 而決定下了之後,是不是還要讓哪些人知道呢? 這些其實都是開案前就大概可以猜到會發生,也可以先立下遊戲規則,以避免衝突的事情。

另外呢,資訊公開放置在一個大家都知曉之處,或是溝通規則清楚明白還有個好處。 雖然有些訊息一開始大家不是這麼有興趣知道,但最少當需要時(如出問題時),大家還知道要去哪裡查閱。 尤其要避免讓資訊只在一兩個人身上,不然出了問題,萬一人不在現場或是早離職了。 那自然又會是慌亂的起因了。

只要相關訊息發佈的規則考慮周詳,並公開放置在人人都能取得之處。 那一但有任何疑慮時,最少大家還可以先取得一致的資料、了解一致的做法。 爭議或許還有,但就可以盡量降低了。

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張國洋 Joe Chang

現為識博管理顧問執行長,也在台灣百大上市櫃公司擔任管理講師與專案顧問。歷年客戶包含工研院、台積電、廣達、富智康、光寶集團、台灣大哥大、遠傳電信、中鼎工程、建國工程、台橡公司、大同公司、三陽工業、TVBS、特力屋集團、城邦集團、誠品集團等。 為了對抗雙魚座的感性,一直在努力強化理性思維與邏輯思考。 相信邏輯發展能解構任何事物,並讓我們找到合宜的人生策略與方向。

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