(書摘) 豐田流，現場的人才培育

本篇是看完「豐田流，現場的人才培育」這本書後我的摘要。 紅字部分則是我個人的心得與想法。 [豐田流現場的人才培育]  作者：田中正知.  譯者：何月華 財團法人中衛發展中心 發行 Page3 ..要讓豐田生產方式發揮機能，有幾個不可或缺的條件。 如果忽略這些要素時，卻只是徒具形式地導入，正是問題所在。 ..很少聽說有企業在導入豐田生產方式前會考量如何醞釀這樣的企業文化。 Joe: 別人成功的其實靠的並不是一兩樣管理方法或是工具，而是讓組織文化徹底改變，並讓所有人發自內心的用不同的思維在做事。 所以我看這類心得分享時(不管是ISO、是豐田、是專案

關於專案管理工具(PMIS) (一)三大類型

Project Management Information System(PMIS)是專案經理不可或缺的好朋友。 PMI在PMBOK中也屢屢強調這東西的重要，不論是在規劃、執行、控制時都占有舉足輕重的角色。 但問題在於，市面上這樣的工具實在太多了，有的貴、有的便宜、授權方式不同、甚至功能都不完全一樣。 一個很多人可能會訝異的事實是，現今的PMIS並沒有甚麼標準可言。 有些套裝軟體設計的非常嚴謹、有些設計的自由度很高、但也有些根本是外行人設計出來的騙人東西。 所以，如何選擇適合自己專案(或公司組織)的工具，其實是個非常值得深入探討的議題。 姑

1-10, 艾瑞克的詭計

前情提要 在經歷了風災之後，Eric很幸運的把燙手山芋丟給了他的主管。 讓他的主管Alex來煩惱，到底遭受天災意外的專案是該停止還是該繼續。 Alex得要在十天內做出決定。 照Alex初步的評估來看，繼續似乎是個好主意。 因為按照Eric的說法，預計花費300萬，目前卻才花了280萬。 這聽起來狀況應該還不錯啊，這樣搞不好案子做完沒有花到原來預估的1000萬的成本。 這樣不是還可以賺更多嗎？ 畢竟目前若停止合約，立刻要損失150萬。 但若繼續下去，最後順利做完的話約有200萬的利潤，這筆錢扣掉修復的錢(150萬)，還可以小賺個50萬；如果請廠商趕工，扣

見微知著

這篇談的是組織隔閡及溝通，其中也有一部分算是自己管理上的反省。 至於文章的寫法則比較偏向與同仁對話。 上周六跟SOFA(註: 這是我們集團中的一間公司的名稱)的同仁們去參加了一場名為「高績效團隊共識營」的活動。 這東西若光聽名字，實在是很有直銷商說明會的感覺。 去之前總擔心會有那種激動的主持人跳到台上大喊「百萬月薪不是夢！ 我們一定要成功！」之類的東西。 還好這樣的事情並沒有發生，確實是一個中規中矩的團隊凝聚課程。 雖然偶有幾個活動講師有點刻意的把狀況扭曲到他想呈現的結果，且透過遊戲來反應實際也多少有點把人生過度簡化。 但除此之外，倒確實是有帶

從過去看未來

本篇談的是透過實獲值來計算未來總成本的計算方式。 。 一般之所以採用實獲值這技術的目的，除了想要能了解整合的專案進度外，另一個目的是希望藉此預估接下來還要投入多少資源或是資金。 聽起來很神奇？ 但基本原理其實不複雜。 專案雖然我們在一開始往往多有所預估，也就是我們的計劃值(Planned Value)。 但是做過專案的人都知道，預估跟實際通常都會有落差。 而這落差可能有各式各樣不同的原因，比方說範疇掌握不精準，實際製作時才發現有東西漏掉；資源預估不正確，實際製作時才發現要追加；或是資源工作的「效率」比原來預期的高或是低等等。 但原則上，如果我

不在辦公事，也在辦公室

真的會不在辦公室也在辦公的，除了業務員以外，大概就是如我這種事情常常沒辦法在白天做完，只好半夜躲在家裡抓頭苦惱寫著文章或做企畫書的人。  不過，這句話如果修改幾個字，倒似乎對很多人而言又變得很有貼切性了。 比方說我有幾位朋友待在日本公司裡，公司高層就是會希望大家「經常性」的留下來加班。 但留下來加班可不表示有事情作，有時候往往只是因為大家都不敢走，所以百般無聊也得留下來跟大家大眼瞪小眼，甚至是得想盡辦法「裝忙」。 所以呢，有人看到我把標題定成「不在辦公事、也在辦公室」，搞不好會心有戚戚的會心一笑吧？ 今天來談談加班這東西。

空隙

註: 本文原始是在跟公司內部的成員溝通、並宣導專案管理的概念。 (主要談的是績效考核這東西的危險性。) 某位同仁在他部落格提到一些組織管理上的問題。 本來我只是靜靜看著，想說不要隨便插嘴的好。 但這兩天想到，這些疑問或許是其他人也有的疑惑，那其實就值得聊聊了。 畢竟目前整個組織都在為了能打下更扎實的根基而陸陸續續在推動一些調整，雖然事前各規劃的人員都做了多次的會議、沙盤推演、以及密集的討論，但百密總可能有一疏，總可能有些甚麼漏洞是一開始沒被查覺的。 而另一方面，這些規劃與布局有時候不是瞬間的變更，往往是階段性、漸進式的，但調整步驟卻未必能