1-10, 艾瑞克的詭計

前情提要
在經歷了風災之後,Eric很幸運的把燙手山芋丟給了他的主管。 讓他的主管Alex來煩惱,到底遭受天災意外的專案是該停止還是該繼續。
Alex得要在十天內做出決定。

照Alex初步的評估來看,繼續似乎是個好主意。 因為按照Eric的說法,預計花費300萬,目前卻才花了280萬。 這聽起來狀況應該還不錯啊,這樣搞不好案子做完沒有花到原來預估的1000萬的成本。 這樣不是還可以賺更多嗎? 畢竟目前若停止合約,立刻要損失150萬。 但若繼續下去,最後順利做完的話約有200萬的利潤,這筆錢扣掉修復的錢(150萬),還可以小賺個50萬;如果請廠商趕工,扣掉30萬也還能小小小賺個20萬。 唯一的兩個風險在於,萬一到時候Delay太多損失超過150萬,或是根本修復不回來或是做不出來以至於要停止合約,十天之後可要付250萬的賠償啊。

但後來Alex想到去年家裡油漆的事件,聯想發現若以實獲值的概念來看,所謂「預期花300萬「跟「實際花280萬」之間其實根本沒有聯繫。

所以,Alex請 Eric提供更清楚的成本及進度細節,尤其他要知道所有工作實際認列完成的狀態。


半天之後,Eric把報告送了上來。

Eric的報告

Alex一看,發現Eric給的是專案的Summary。

「難怪這傢伙這麼快就交出來」Alex心想。

報告中雖然詳細的工作細節是沒有列出來,但這樣看起來比較簡單、專案輪廓也足夠看出來了。 事實上看這樣的Summary對他決策而言反而更簡單,所以Alex其實還滿高興的,因為不用花太多時間去鑽研數據。

這樣大致看了後,發現好像專案並沒想像的這麼糟嘛! 他是稍微讀過一點點關於實獲質管理的概念,知道要先去看整個專案CPI還有SPI。 這樣兩個數值看起來,進度確實有些落後(0.95),但錢的利用率好像還不錯啊。 照CPI的數值(1.02)來看,表示Eric到目前為止每花一塊錢,得到1.02元的回報哩! 這樣透過實獲值分析後,似乎結論跟他之前回報的狀況還是差不多。 既然如此,是不是該讓他繼續做下去呢?

但,Alex總覺得這份製作精美的報表有些地方不太對勁,偏偏一下子又看不出來…. 「該怎麼辦呢?」Alex一邊煩惱著,一邊在辦公事踱步著。 現在時間只剩九天了,他該繼續讓Eric做下去嗎?

  

後記
這篇文字雖然很少,不過艾瑞克的表可花了我很多時間設計哩。

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張國洋 Joe Chang

現為識博管理顧問執行長,也在台灣百大上市櫃公司擔任管理講師與專案顧問。歷年客戶包含工研院、台積電、廣達、富智康、光寶集團、台灣大哥大、遠傳電信、中鼎工程、建國工程、台橡公司、大同公司、三陽工業、TVBS、特力屋集團、城邦集團、誠品集團等。 為了對抗雙魚座的感性,一直在努力強化理性思維與邏輯思考。 相信邏輯發展能解構任何事物,並讓我們找到合宜的人生策略與方向。

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6 則讀友回應

  1. pmpliang 2008-11-18 22:21:59 第 6 則

    不知道對不對了
    因為要重新排程所以成本方面要應重算EAC吧,BAC共910萬減一減剩如果是ATYPICAL的ETC是615萬,EAC=323+615=938萬多28萬,若是TYPICAL剩615萬除以0.91是675萬,所以EAC=323+675=998萬,比原先910萬多88萬成本。指導一下囉

    • Joe Chang 2008-11-18 22:21:09

      除非後面的預算整個重估(或改變計算模式),否則專案的EAC並不會因為重新排程而有影響的。
      重新排程只會影響EAC發生的時間,而不會改變EAC的數值。

  2. pmpliang 2008-11-17 12:00:21 第 5 則

    假設是Alex的話,因為component 1延遲的原因,所以在排程和成本上可能要重新做排程預估,在無關聯性的狀況下,若component 2-5均已發包採購,在component 1解決問題時間中,應該會要要求同時進行。至於重點會放在component 1再者是component 3 4 5。至於Eric除了要求擬出解決component 1的問題方案外再者就是後續排程、成本、資源
    及變更的問題,尤其是modification 和integration可能會花費更多的心力吧。

    • Joe Chang 2008-11-18 11:30:13

      重新排程是跑不掉的。


      但如果我們只先集中注意"實獲值資訊"的話,討論到現在你會有甚麼新想法或疑惑嗎? CCCC...

  3. 小戴 2008-11-16 22:55:33 第 4 則

    嗯...我會覺得會有爭議的地方在於「誰驗證算數?」
    做該項工作本人還是負責QC的人員還是業主驗收人員?

    大概因為我個人的經驗裡面,太常遇到做該項工作的人認定做完、經過QC驗證發現和規格不完全符合退回去修改;這樣在進度上豈不變成倒退?
    最後我只好用個蠢方法解決,如果是需要QC的工作,當作該項工作的人說他做完,我只認定完成80%,當QC通過後才算完全完成;如果是不做QC的工作,因為不驗證、假設做該項工作的人說完成就算完成...。
    不知道格主和各位常出沒的前輩有什麼好建議呢?我對於這個進度認定問題真的困擾很久了呢。

    • Joe Chang 2008-11-16 23:17:40

      這是務實的處理方法。
      只是要避免爭議的話,這個要進一步反應在"規劃上"
      大家一開始就說清楚講明白的,倒就沒甚麼問題。 (會有爭議通常是你最後才定規則出來)
      但我要強調的是,「進度」跟「交付標的的價值認列」其實可以是兩件事。
      "不承認交付標的有得到價值並不表示工作沒做完...."
      事實上,如果你是業主,"價值"都放在最後驗收上也無不可 (如 milestone payment的合約)


      若是如此,你對Eric的報表又會有甚麼新想法嗎?

  4. 小戴 2008-11-15 23:06:58 第 3 則

    每次格主提問,總會讓我因為認真思考而受益良多唷。
    至於認定這部分,看來是我誤會格主的意思了。
    不過,我還是覺得component 1那邊是個黑箱,裡面不知道裝有多少問題...

    • Joe Chang 2008-11-16 21:07:02

      不,你倒沒有誤會。 我並沒說你講的地方不對...
      我只是說把"工作進度的認定依賴在後面工作"這似乎是會有問題的不是?


      以我的立場來看,進度驗證這件事情本來就該是該工作進行中該做的
      所以這表示....?

  5. pmpliang 2008-11-15 16:23:19 第 2 則

    恩恩沒想到在這還可以玩遊戲^_^" 蠻寓教於樂的呵呵
    我的想法跟樓上小戴一樣覺得component 1的進度有問題--他的產出有問題所以EV對COMPONENT 1合整個專案來說是無法確定的,爾且我感覺SPI和CPI會不會只是ERIC做出來的煙霧彈,讓上層看到數據覺得這個專案還是可行的。
    再來,COMPONENT 1的產出有問題會不會影響COMPONENT 3的進度和整合問題,是否在COMPONENT 1的路徑上要做確認,若是的話,則要確定COMPONENT 1的原件問題處理的狀況和進度,何時解決?延遲多少時間?會不會拖累整個專案的時間到無法在時間內完成。
    實際上我覺得ERIC應該還要提供ALEX更多的專案參考資料,以利ALEX決策,以避免ALEX因為資料的不足或是錯誤資訊而做出錯誤的決策,造成專案失敗和公司的損失。

    • Joe Chang 2008-11-16 21:04:10

      我倒滿訝異大家對於Component1的看法。 Component1的處理時間倒確實是個問題,但component1的EV認定,對於你的判斷(假設你是Alex)會有影響嗎?


      當你是Alex的角色時,你會希望從激進、還是保守的角度來決策這件事情? 你關注的點會在哪裡?


      至於Component1以及後面的關連,我們先假設目前是沒有關聯好了
      另外,Eric這資料當然是有所不足的、也有他的"小小期盼"在其中,你是Alex你又會如何要求呢?