見微知著

這篇談的是組織隔閡及溝通,其中也有一部分算是自己管理上的反省。 至於文章的寫法則比較偏向與同仁對話。


上周六跟SOFA(註: 這是我們集團中的一間公司的名稱)的同仁們去參加了一場名為「高績效團隊共識營」的活動。 這東西若光聽名字,實在是很有直銷商說明會的感覺。 去之前總擔心會有那種激動的主持人跳到台上大喊「百萬月薪不是夢! 我們一定要成功!」之類的東西。 還好這樣的事情並沒有發生,確實是一個中規中矩的團隊凝聚課程。 雖然偶有幾個活動講師有點刻意的把狀況扭曲到他想呈現的結果,且透過遊戲來反應實際也多少有點把人生過度簡化。 但除此之外,倒確實是有帶給參與者一些反思;甚至一些平常不會在辦公室分享的心情也透過這活動表達了出來。

連我自己,也因為活動狀況做了一些思考。

先講背景。 課程最後的活動中,學員們被分成四組,並要求每組選出一個小組長來。 雖然跟我同組的大家多是平常較少有機會接觸到的創意部門成員,但大家還滿照顧我的,很熱情的把我推出去當這組的小組長。 而活動又有一個規則寫說,各組的小組長可以共同討論來決定大家的策略。所以基本上四個小組長得負起共同決策的責任,並可能會因此影響大家的成敗。

我在看了遊戲規則後,大概猜到該活動設計的目的是想去凸顯「部門間的本位主義可能造成組織傷害,唯有彼此合作才能創造共贏」這樣的概念;遊戲目的不是考大家技術、而是要引導大家如何團隊合作。 畢竟從遊戲的場地配置來看,也真只有透過各組的相互合作才能拿到最高分。

一時好勝心起,想主導遊戲並大顯身手一下。 可是呢,雖然是掌握了大方向,只是在時間有限下沒能一下子想出很好的應對策略。 加上小組長開會時間很短,也沒辦法完全把概念清楚解釋給所有其他組的小組長。 所以只在掌握大原則的狀態下先用一個方法試試看,等第二輪再來調整做法。 其他幾組的小組長因為在工作上配合久了還滿信任我,所以當下雖然對於我提的東西有幾處是有些疑慮,但還是願意聽我的調配。 第一次分數不是很理想,我們第二次改了一些查覺到的問題,分數有進步但不多。 好不容易第三次查覺到講師的詭計並提前達成了所謂的目標。

雖然對於沒能更快的找出最好的解決方式有些懊惱。 但是覺得在大家同心協力、而且比設定的次數更早能達成目標、同時也有看出了講師的計謀,應該也算是不過不失吧?

但之後活動後檢討時,大家的反應其實讓我很訝異。

有人覺得雖然達成目標卻沒有成就感。
有人覺得決策沒有充分溝通,不知道發生了甚麼。
有人覺得只是聽命行事、自己只如同工具一樣。

 

我這時候才發現,原來大家從遊戲中得到的東西,跟我認知的並不完全一樣。 沒有人注意到遊戲要傳遞的如本位主義、隔閡、或是團隊合作這樣的主題,反而著眼點會在於混亂、以及方向不明確這幾點上。 這讓我是非常吃驚的,也因此回去後我對此好好反省了一遍。

反省發現,我或許介入太深了。 遊戲原始的設計理念其實是很好的,它希望遊戲參與者一開始先爭取小組最高分,然後慢慢在挫折中查覺到其實合作才能更有效的達到目標;而且要透過部門間的互信才能得到最大效益。 如果是按照遊戲的歷程讓大家從挫折中自己轉變策略的話,大家從遊戲中感受的投入感、興奮、還有成就感應該是能更高的,也會真的從遊戲中體會到一些東西。 但因為我一開始就朝著那主軸並主導了整個決策過程,其實讓大家錯過了最精華的那一段。 名義上的好處是可以讓大家「避免走冤枉路」,但事後回想這真得是好處嗎? 反而因為沒有讓大家碰到錯誤與挫折,大家對於「核心問題」的焦點就發散了。 所以在這樣的活動中涉入太深的我其實是錯了,因為我的好勝心其實剝奪了大家親身體驗、自我體悟、並達成共識的機會。

確實如此!在任何組織中,願景以及大方向絕對是要建立在全體間充分體驗的共識下;但這樣的共識卻恐怕是必須建立在「共同的危機感」上。 唯有大家都體會到風險(或問題)存在時,才能認同某些事情「是非做不可的」。 反之,決策者若先想得太過周到,路途過於平順時大家反而會沒有成就感、會覺得不知道為何而戰、專注力也會被小事吸引。 因為問題不明顯下,就可能會無法認同決策者認為的問題及擔憂的風險。 尤其若執行時又沒辦法盡善盡美時,一但碰到阻礙大家反而可能會去質疑大方向或是提出未必符合長期策略的處理方法。

其中一個解決方法當然是不斷溝通。 決策者是絕對不能單只堅持大家強制追隨而不多說明「為何這麼做」。 盲目的要團隊追隨只會讓團隊凝聚力崩潰,反而會造成策略推動上的阻礙,這也是很多組織改革時遭遇反彈的最大主因。 但是傷腦筋的地方在於,對於沒經歷過的事情,有時不管說得再多恐怕也很難讓其他人感同身受的呢。 就像小朋友愛在廚房跑來跑去,不管怎麼講、怎麼恐嚇恐怕都很難奏效。 最快的方法反而是要讓他被燙過一次,日後就絕對會聽話並同意廚房是很危險的。 所以如何把錯誤的經驗分享給其他人了解,進而讓大家知道為何某些方法是比較佳的選項,恐怕是每個人都該思考的一個課題。 讓別人就算沒經歷過,也能知道為何你會改不同的做法、做不同的決策、而這些判斷的好處又在哪裡。

確保溝通以及訊息暢通這點也真的很重要,恐怕也是一個比大家想像還複雜的東西。 尤其在這次活動中,我發現自己的溝通方法恐怕還有可以再改善的空間。比方說,我在活動中認為「合作取得最高分」的大原則是非常顯而易見的,也因此沒有做太多的解釋。 但後來才發現,其實有滿大比例的組員並沒有理解我們幾位小組長在活動中對於大方向的定位。這當然可以藉口說是沒足夠的時間與方法把我們的理念還有決策過程解釋給組裏的所有成員。 但若從實際生活、實際工作的角度而言,只要有任何一個人沒能理解組織願景,就可能產生疑懼、甚至有可能對於很多事情裹足不前。這也是為何遊戲結束後有部分成員產生怨懟或是成就感低落的主因。

溝通這兩個字,真的並非只是簡單的「說話與聆聽」,中間還包含更多雙邊的互動與理解;錯誤的溝通往往反而會產生混亂、誤解、甚至是怨懟。尤其真實人生是沒有標準答案,並不像課程中的遊戲規則明確。 人生的決策往往都是資訊取得後,各項因素妥協下的「疑似最佳選擇」。 選擇是好是壞,不走到最後往往是沒人知道的。在這樣的情況下,概念分享、相互的理解、以及可能的風險及犧牲恐怕更有必要能交流清楚才行。 也因此,不管一個概念自己覺得有多簡單多麼有必然性,都可能有其他人會無法充分理解;而一但沒有充分理解下,成員就可能走偏方向、可能誤會這是毫不重要的事情、甚至質疑這樣的方向或策略。

雖然過去我每次在規劃一項新事務前,總是希望能了解大家的看法,總努力要多花些時間來溝通,也總希望決策過程能盡量讓相關人員參與共同制定。 但現在覺得我可能還可以更加努力;在日後事情的推動上,一定會花更多的力量來確保溝通的管道是暢通的、溝通的方法是正確的、彼此的認知確實有建立。當然,也希望能有更多的機會聽到大家的想法與意見。我相信自己恐怕還有些地方是可以改善的;如果任何人有發現,希望各位能把這樣的建議、質疑、或是建議,都能願意跟我分享。

 

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張國洋 Joe Chang

現為識博管理顧問執行長,也在台灣百大上市櫃公司擔任管理講師與專案顧問。歷年客戶包含工研院、台積電、廣達、富智康、光寶集團、台灣大哥大、遠傳電信、中鼎工程、建國工程、台橡公司、大同公司、三陽工業、TVBS、特力屋集團、城邦集團、誠品集團等。 為了對抗雙魚座的感性,一直在努力強化理性思維與邏輯思考。 相信邏輯發展能解構任何事物,並讓我們找到合宜的人生策略與方向。

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