(書摘) 豐田流,現場的人才培育

本篇是看完「豐田流,現場的人才培育」這本書後我的摘要。 紅字部分則是我個人的心得與想法。


[豐田流現場的人才培育]  作者:田中正知.  譯者:何月華
財團法人中衛發展中心 發行

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..要讓豐田生產方式發揮機能,有幾個不可或缺的條件。 如果忽略這些要素時,卻只是徒具形式地導入,正是問題所在。
..很少聽說有企業在導入豐田生產方式前會考量如何醞釀這樣的企業文化。

Joe: 別人成功的其實靠的並不是一兩樣管理方法或是工具,而是讓組織文化徹底改變,並讓所有人發自內心的用不同的思維在做事。 所以我看這類心得分享時(不管是ISO、是豐田、是專案管理、TQM、TOC等),每一個作者都會開宗明義強調企業文化改造的重要性。 可惜,一般人多會先去注意方法、而不去思考「器官移植後,身體能不能適應的問題」

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豐田生產方式不是方法論,而是經營哲學
豐田生產方式絕對不只是,為了改善生產性的工具。 是要能引導企業思考,如何建構應有方向與理念的經營哲學。

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大野耐一先生(當時擔任豐田的副社長)在昭和53年完成《豐田生產方式-超脫規模的經營》,其中寫到「所謂的豐田生產方式就是意識改革」
何謂意識改革呢? 必須要有企業願景,也就是先描繪出理想藍圖後,能逐漸地朝理想目標前進,也因此經營層和員工的意識必須有所改革,這便是所謂的意識改革。

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..生產過程中所有的「浪費(不需要)」、「不安定」、「不合理」都要予以節省,以節約公司的營運資金。

Joe:這裡也可以看出為何改革不能只學方法、而必須從整個組織制度面來調整。 「不需要」往往指過度生產。 但要調整這部分,不是只跟大家講說「不要浪費就好」。 任何公司的生產單位多會因為生產的「量能」多而被獎勵;但不要浪費則意味著不超額生產、不累積不必要的庫存,量能反而會下降。 這就剛好跟一般的績效評核矛盾。 在這情形下,不管高層耳提面命多少次,若基層員工發現他的考績還是維繫在大量生產上,那任何鼓勵都不會奏效的。

消除不安定,則是品質管制的真正涵意。 一般人多認為品質管制是產出物最後檢測的過程。 但是對於組織運作來說,真正有意義的不是把有問題的找出來然後回頭修正這件事;而是讓每次產出的穩定度趨向一致。 唯有把可能造成品質問題的流程都加以控制,加入防呆機制,事情才有可能真正朝好的方向前進。

不合理則是避免不必要的流程與步驟。 很多事情是可以簡化,很多表單是可以不必要。 管理是讓事情變好的手段而已,若只是為了管理而管理,那就浪費大家時間了。

「在必要的時候,只供給必要的材料,只生產必要台數的汽車,因此絕不保留多餘的庫存」的理念也因而應運而生,這就是「剛好及時」的概念。

Joe: 他這所謂剛好及時,指的是英文Just in time的生產方式。 一般生產方式是以「推」的方式進行,由前端做好後傳遞給後方繼續生產。 沒人買時,東西就放在倉庫變成庫存。

而Just in time則是改推為「拉」。 等到需求確定後,才開始由後往前的拉動生產。 能成功執行這方式的公司可以保存及少量甚至沒有庫存。 但流程的精準度就得很好,因為任何品質有問題的產品都會造成很大的損失(你沒有多餘庫存來替換)。

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要做好工作,無非必需要彼此能以對等地位、充分溝通。 例如,就容易生產的觀點而言,有時必須從修改設計著手。 如果是其他的廠家,由於生產部門被視為較低下的單位,自然就無法像設計部門提出修改的要求。

Joe:生產為主的環境走Functional組織的架構是無可厚非。 但專案為主的環境中,Functional組織會讓橫向溝通不良,也因此一個權限夠,可以跨越組織藩籬的專案負責人就變得至關重要。

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豐田的另一個特徵是,許多員工都自認頭腦不好。 ..豐田的員工大家都自認為頭腦不好,因此碰到自己不懂的,總會立刻向人請益。 與其說是很謙虛,不如說是非常率直。

第二章 豐田生產方式的根本思想與哲學
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..豐田生產方式的四大基本理念,「尊重人性」、「諸行無常」、「共存共榮」、「現地現物實情實態」。

尊重人性 Page28
- 相信部下,在組織內揭示具有挑戰性的目標。 (Stretch goals)
- 團隊協力挑戰目標、一起分享達成的喜悅
- 對事不對人
- 抽調出最優秀的人才 (抽調出來的人可以自豪的挑戰下個工作)

Joe : Stretch goals這樣的概念,也在GE威而許的書裡提到。 只是他走絕對績效掛帥、強迫排名的模式我卻不完全認同就是。

諸行無常 Page31
世間一切事物,皆在剎那間遷流變異,無一常住不變。

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對這種瞬息萬變的局勢必須要有徹底的認識,再者就是思考因應變化之道。

Joe: 很多人以為就是因為環境會一直變;計畫趕不上變化,就不用作計畫。 但實際上剛好相反。 當組織越大,人員越多,就越需要計畫。 因為你得讓其他人知道你在想甚麼;而就算有變化,大家也知道要怎麼樣齊步往別的方向走。 否則外界變化越快,大家疑慮越多,步伐亂了組織就完了。

共存共榮 Page33

和企業所有利害相關的人建立共存共榮的關係。
..要在共存共榮中提升公司收益,唯一的辦法就是剛好及時(Just in time)

現地、現物、實情、實態 page34
這世間很多人都沒實地到現場、沒看過實物便妄加評論,可能腦裡自以為已經理解了吧,其實現實可沒有這麼單純。 沒有在實地、看過實務能懂甚麼呢?

Joe:所以我們做人要謙虛,要不斷學新事物吧。(笑)

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..對於報告不可囫圇吞棗。 不僅文章如此,包括照片、錄影帶,都有可能沒有反映出事實。

Page46 懸浮靜止
所謂「改善」的概念涵蓋範圍非常廣,讓日常作業提升效率是一種改善,改變公司的組織架構、徹底重整經營策略也是屬於「改善」的範疇。
一旦改善之後並不表示就此結束,改善最重要的意義在於能夠持續。

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就豐田生產方式的觀點來看,改善的目的有下述2項。
1. 沒有「不合理(Muri)」、沒有「不安定(Mura)」、沒有「不必要(Muda)」(故障、不良、庫存),建立一個可以嚴謹生產的職場。
2. 縮短生產的前置時間,盡速地因應顧客的需求。

Joe:前置時間越短,表示材料積壓的時間越短。

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減少庫存的意義
- 迫使員工迎接背水之戰
- 庫存減少問題點就浮出檯面
- 問題解決後,更進一步降低庫存。

Page56 背水之戰
..藉以迴避問題的安全庫存,迫使大家面向正視「不良品的發生」、「機械故障」、「擅自休假」等敵人,而積極正面迎戰。

Page57 縮短前置時間
要因應變化,前置時間為半年的公司所承擔的風險顯然比一星期的公司高。

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..改善個案完全沒有減少工數或降低持本,只是努力在於縮短前置時間。 換句話說,就是減少庫存。 結果就如稍早所介紹,
1. 前置時間從半年縮減為一星期,公司變得更富有彈性,可以敏捷地因應瞬息萬變的市場動向。
2. 因為減少了庫存,因此可有更多的現金入袋,可用以償還貸款或成立新企業。
3. 獲利率也大幅提升。

Joe: 專案中也是要靠不斷精煉Process來縮短cycle time。 基本上,專案時間越短,成本也必然越低。

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豐田生產方式不採用「最好」(Best)是基於以下兩個理由:
1. 如果說是最好,聽起來會讓感覺到改善已達極致,沒有甚麼需要再努力了。
2. 如何證明已經是最好呢? 持續尋找證明的方法,就相當於不繼續做的意思。

Page65 後補充
後補充是指在開始的時候先做好一定的數量放在那裏,並根據消耗掉的數量之後再予以補充。

自律分散
所謂的自律分散,就是賦予現場自主判斷的機能。 例如今天到此為止就可以了,或是各種零件的製造順序,乃至需要加班以完成一定數量等決定,不需要一一請示相當於人體大腦的生產管理部門或工務部,而能由現場自我判斷決定。

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「自働化」的概念就是發現、糾正失誤,並絕對不流出至下個工程。

Joe : 這跟我於專案工作定義的概念類似。 也就是每個工作應該自含檢核而非把檢核推給下一個工作。 有問題應該在單工作中就處理並矯正,而非走loop的流程路線;這樣太浪費時間、也浪費人力物力。

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豐田生產方式中列舉七項必須排除的浪費項目
1. 製造太多的浪費
2. 等待的浪費
3. 搬運的浪費
4. 加工本身的浪費
5. 庫存的浪費
6. 動作的浪費
7. 製造不良品的浪費

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所謂的豐田生產方式重點,在於「對事情的看法與想法」。 套用時必須分辨「現地、現物、實情、實態」,進而成為符合該公司需要的特殊模式,這是最高基本原則。

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..在現場中思考如何發現或消除浪費的工作,希望是盡可能的要交給在現場工作的人來執行。 現場擔任管理職務的人員,則有其他要思考的任務,也就是必須思考「現在所做的是否符合目的」。

Joe: 這也是為何願景Breakdown的策略與目標極度重要。 因為各部門管理階層應該要知道這些東西,才有辦法思考自己規畫的東西是否跟組織走在相同方向上。

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..管理者必須要就「目的」、「手段」、「優先順序」對部下給予明確的指示。

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對職場而言,最嚴重也就是最高極致的「浪費」,究竟是什麼呢? 那就是有充分的能力,卻讓他做能力以下的工作。
..總是全力以赴,才得以讓精神、技能、體力維持在最佳狀態。 進一步還會激發上進心的思考如何更能加快速度,也就是產生了「改善」的意念。

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自家公司導入豐田生產方式的基本條件
1. 有意導入的企業首先要釐清自家公司的「企業願景」、「對於顧客以及社會貢獻的基本態度」…重建企業應有的基本準則、決定組織,將公司的「信條」及「長期方針」具體明文化。
2. 必須檢查公司內部的「共識事項」和「豐田生產方式哲學」是否有相互矛盾之處。
3. ..決定列為公司方針,就必須決定由誰擔任推動幹部。 因為根據派誰擔任,就能看出公司對這項計畫有多大的企圖心,而員工也懂得察言觀色。

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「豐田生產方式的關鍵,在於對事物的觀察方法、思考方法」。

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豐田生產方式所培育的是對豐田這家公司的「應有的願景」,懷抱了共同理念的「同志」,他們相互切磋琢磨以追求「自我實現」,同時也是個多才多姿,具有豐富個性的團體。

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讓部下做任何事,當成「工作」交付給他們,而不是作業。

作業和工作截然不同,「必須這麼做」,將已決定的事情依既定的程序實施是作業。 相對的,工作是只告訴他們整體的大方針,至於如何進行、用甚麼方法進行則由自己決定。

Joe: 這是很重要的概念,但卻也是個兩難。 因為我很努力嘗試後發現,不是所有人都願意去思考、並接受工作。 有些人就是抗拒思考、只想當個純粹的執行者。 我甚至懷疑,這部分的心態到底是不是能透過外力調整的? 還是根本是一個人的本性呢?

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人才培育時的改善
1. 從「追求成功」轉為「不要畏懼失敗」
2. 任誰做都不會有失誤的製造 必須與人才培育相連結
3. 豐田將「安定」視為「停滯」
4. 可以認為「失敗是珍貴的經驗」

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責備時對事不對人

Page140 對於經營高層的期許
(其一) 建立獨立的管理會計

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不做是勞務費的浪費、而做了則是勞務費、材料費、零件費的浪費

Joe: 這是一個很先進的概念。 必要時候,讓產線停下來未必是件壞事。 停下來好像是造成人力的閒置,但若是毫無策略的過度生產浪費的不但是人力、還包含材料、零件、還有庫存。 這其實更可怕。

(其二) 管理部門也要與現場一樣的改善

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張國洋 Joe Chang

現為識博管理顧問執行長,也在台灣百大上市櫃公司擔任管理講師與專案顧問。歷年客戶包含工研院、台積電、廣達、富智康、光寶集團、台灣大哥大、遠傳電信、中鼎工程、建國工程、台橡公司、大同公司、三陽工業、TVBS、特力屋集團、城邦集團、誠品集團等。 為了對抗雙魚座的感性,一直在努力強化理性思維與邏輯思考。 相信邏輯發展能解構任何事物,並讓我們找到合宜的人生策略與方向。

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1 則讀友回應

  1. 2008-11-21 13:16:16 第 1 則

    這份摘要讓我感觸良多。企業文化真是公司經營的血脈!
    這讓我想起從A到A+這本書提到,一開始就要找對人上車的重要性,
    不過這跟建立企業文化一樣困難!難怪基業長青的企業屈指可數。
    (最近幾個月又陣亡了好幾家)

    • Joe Chang 2008-11-22 20:47:36

      我其實現在不完全同意吉姆柯林斯的這論點了。
      因為我現在認為找對的人上車雖然重要,但是接下來更重要的,是要設計一套這些人不在後系統還能自己順利運作下去的機制。
      不然僅僅只是強人導致的短期成功。
      這也是為何A到A+那本書研究的公司在換人後,過去的成功幾乎都不存續了....