專案的預算與成本管理101

  專案的預算以及成本管理雖然出現了一堆念起來很繞口的名詞，但實際上這些東西都不脫基本常識，大部分是我們在日常生活中就會直覺用到的東西。 只是平常我們直覺用到時，不會給這些東西一個名字，只會覺得事情「就該這麼做」。 確實，事情就該這麼做，日常生活是這樣、專案也是如此。 所以，我這裡用個日常生活的小故事，來進一步說明這些欄位的實質意義。

如果我們都能心電感應多好？

人類間語言的有限性也常常讓人深感挫折。 會議就是一個例子。 常是大家熱熱鬧鬧、興高采烈的討論了一堆東西。 但離開會議室後，往往沒人知道具體結論是甚麼，或每人其實都有不同的解讀。 以至於「很有共識」的會議開下來，最後卻常沒有各自以為是共識的成果出現。 另一個狀況則發生在事情爭議性很高、而立場很難黑白分明時。 人一多時反而無法暢所欲言，官樣的文章談了談最後問題一樣無法解決。 所以相較於很多人喜歡開會解決問題，我反而老有開會很難解決問題的感覺。  

幹嘛要看著後照鏡開車?

  下面是一個常見的專案規劃，專案的負責人把所有工作用Excel列出，並定出他覺得可行的開始與完成時間。   (表一，某專案的作業清單) 假設今天的日期是九月十日。 透過上圖可以看出，在紅線上面(也就是九月十日之前)有四個作業的開始日期或結束日期跟預計的時間有所出入。 因此，在這組織裡頭的高階管理人員可能會要求專案經理針對這些作業的延遲做出報告，給與每個延遲的理由。

預估不準，但那又如何?

上次提到，專案計畫書中包含了我們打算怎麼作這次專案的詳細內容。 所以計畫中除了管理流程，專案的「交付標地(WBS)」之外，當然也會要求團隊一起思考如果這些「交付標地」必須要達成的情況下，我們這次到底要做甚麼、怎麼做、誰來做、並花多少時間來做。 就像爬山計畫書中我們得評估這次要爬到哪裡，是山頂還是山腰？ 如果是山頂，那路線會是哪一條？ 如果要走這條路線，我們需要哪些配備、帶多少數量的食物飲水、又每個定位點間我們大概要花多少時間。 也因此整個登山計畫的過程中，預估(Estimation)會在其中扮演一定份量的角色。 食物的量是預估、水的消耗量是預估、路線間

專案管理的用處何在?

曾經在一本理財書中讀到，當你聽到菜市場裡的人都在談論股票時，也就是該退出股市的時候了！近幾年，周遭的親友，不管是保險業的，大陸台商，還是藝術工作者，都不約而同聊起了專案管理，有的甚至還打算去考PMP（美國專案管理師）認證，我心中突然百感交集，想跟各位聊聊這個現象。  

學習專案管理的出路

台灣通過PMP的人數在2009年底正式突破8000大關。其中有些固然是經驗豐富的職場老將，但也有不少年齡介在30歲上下的年輕族群，希望藉由「專案管理」這個新技能（或證照）來增加自己求職或轉職的機會。本篇我想特別針對這個族群，分享我個人的經驗與看法。

三個打破穀倉、突破專案困境的方法

幾十年來台灣的經濟支柱多以製造業為主，大部分公司常是以功能性的部門(Functional Departments)做為其基本的組織架構。 比方說公司內可能會有業務部、設計部、工程部、生產部、會計部、或行銷部這樣的單位。 專長類似的人被聚集在相同的部門中，部門中每天則大多做著重覆度很高的工作。 比方說生產部每天忙著加工產品、業務部的人則每天跟客戶聯絡、拿著型錄拉攏生意、試圖談妥訂單等。 但是，隨著商業活動複雜度越來越高，服務、研發、創意、或是需為客戶量身打造的東西越來越多下，工作變得難以獨立切割。 產出物的流程也不再只是部門內自己的事務，而是必須走出