(轉貼) No Cut-and-Paste PMO

這是「非常棒」的一篇文章，原文出自於Project At Work。 談的是PMO建置並沒有捷徑，並非套用一個Best Practice就可以，執行者該考量各類分析、了解「真正」需求，以及量身訂做。 尤其設計要以組織的真正改善為出發點，不能以最大公約數的角度來設計，更不能隨便拿別人的作法來套用。 (我也寫過類似文章，不過不像他這麼直接) 尤其他在文章中，把一些政治議題解釋得很清楚，是任何想建立PMO的主管或人員都該一讀的文章。 --------- by Abid Mustafa, August 29, 2011 Abid Mustafa D

不下重藥 不亂下藥

最近有個朋友在規劃公司的管理方向，列了一個計畫要推動的管理規則，並拿來問我的意見。 我是大概知道他們公司的狀況。 他們是個消費性3C產品的公司，但營運主軸一直不明確，老闆在數個產品線中猶豫不決。 而這也讓各主管對於營運方向有了各自解讀(權勢)的空間。 先別說產品線之間吵雜不休了，光是同一產品中都分好幾派。 有一派覺得案子中功能豐富會是成功關鍵；有一派覺得Time to Market是關鍵；剛好也有一派希望成本管控要很仔細(真巧，金三角各有擁護)。 加上中階主管對於管理的概念很薄弱，法制精神不夠強。 過去都是靠強人來維繫著。  

重文輕武、重武輕文 - 專案與業務該重視誰的爭議

之前版上有朋友提問：「到底公司應該重視PM的意見？重視業務的意見？甚至該重視技術部門的意見？」 我們部落格一直有個好處，就是所有網友都很熱情，每次問題一丟出來，大家都會努力從各種角度給當事人不同的意見。 不過在這議題上，大家的觀點都不太相同；對於權力到底該集中在哪個部門上，倒沒有統一的結論。 事實上，這問題我常被人問到，也常常被考倒。 為何會說被考倒呢？ 因為每次別人問我，我的答案都是：「其實我也不知道耶。 這應該沒有標準答案吧？ 應該關乎你公司的方向而定！」 哈，這回答很爛嗎？ 但老實說，這可不是爛答案；這樣回答也不是逃避問題。 反而是我「

「只溶你口，不溶你手」的管理哲學

上週在客戶那邊開了個長長的會，有多長？大概可以把「魔戒三部曲」看過一遍那麼長。內容也跟精靈族的咒語一樣深奧，基本上就是關於PMIS（專案管理資訊系統）和ERP（企業資源規劃系統）之間的整合。不過今天不是要來談這嚇人的技術問題（這些know-how我可是要收錢的！my precious！），而是在會議中有段激烈的討論，牽涉到管理的哲學和心理問題，因此想跟各位分享一下。

白馬非馬，專案經理非經理？談「小PM」的定位

上週一個人走在路上，突然有人從背後拍我肩膀：「嘿！姚經理，好久不見啊！」回頭一看，是多年前的一位老同事，離職後就再也沒有碰面，當下隨意寒暄幾句，沒什麼特別，只是很久沒被叫「經理」了，讓我小有感觸。其實，當年我真正的職稱是「專案經理」，因為我上面還有個「專案總監」，也就是所謂的大PM，我的職權其實很有限，主要就是一個協調者的角色，連員工請假和一千元以上的零用金我都不能批，所以我那時認為「專案經理」應該不能算經理，跟公司其他部門經理在權責上還是有所區別的，但當時的同事各個都是有禮貌的好青年，大家「經理、經理」叫個不停，我體察他們一片赤誠，也就順勢把這頂高帽給

專案績效、PM價值、與公司治理

板上的眾網友可說是臥龍藏虎！這篇很久以前的文章你該去考PMP嗎？最近又引起討論。 大家也如往例一樣，一個話題跳另一個話題；但就結果而言，又是一場美麗的討論激盪。 先是肥蝦兄從經濟學開始，大家慢慢談到PM的價值，最後則談到公司治理的矛盾與風險。 我是覺得最後這議題變得非常有趣。 PM對於組織的價值，是我這幾年很努力想提倡的概念。 專案管理這東西，其實不該把它當成一種學說或是手法。 而該以公司治理，風險管控的角度來看待；換言之，其實一切管理的目的是為了保障經營者與股東。 專案管理其實如同會計一般，是要確保眾人以一種透明且清楚的方法來確保投資穩當。。

文件分享 : Project Management Office Best Practices

這份文件是前幾年Oracle發出來的白皮書。 不是很長的文件，裏頭簡單的談了關於組織成熟度，PMO的階段，以及PMO的角色定位這幾個議題。 我剛好這幾日整理電腦時翻了出來。 一方面這份是可以公開的文件，二來這篇寫的也算淺顯易懂，想說或許對一些網友會有幫助，所以在此貼出與大家分享。