專案績效、PM價值、與公司治理

M123

板上的眾網友可說是臥龍藏虎!這篇很久以前的文章你該去考PMP嗎?最近又引起討論。 大家也如往例一樣,一個話題跳另一個話題;但就結果而言,又是一場美麗的討論激盪。 先是肥蝦兄從經濟學開始,大家慢慢談到PM的價值,最後則談到公司治理的矛盾與風險。

我是覺得最後這議題變得非常有趣。

PM對於組織的價值,是我這幾年很努力想提倡的概念。

專案管理這東西,其實不該把它當成一種學說或是手法。 而該以公司治理,風險管控的角度來看待;換言之,其實一切管理的目的是為了保障經營者與股東。 專案管理其實如同會計一般,是要確保眾人以一種透明且清楚的方法來確保投資穩當。。

隨著台灣產業在專案經營上的比重增加,大部分公司開始有越來越多的專案。 而專案的金額與投資比重也逐步增加。 這時候,專案上的「不透明度」其實應該是個被重視的議題。 但過往,公司往往都只把重心放在財務稽核上。 可是財務永遠都是最後一環了。 但在專案期中,若沒有一個明確的管理與查核機制,那中間有太多可以上下其手的空間,安隆就是最近期的一個清楚案例。

等到財務能看到問題,通常已經是很後期也很嚴重了。 (想想那種三個月完成99%,而最後1%又做3年的案例) 但這觀念目前卻還不這麼受大家重視。 所以呢,剛好稱這次的擦槍走火,把大家的討論轉貼過來,獨立開一篇文章。 也希望對這主題有興趣的朋友能繼續集中討論,讓更多人了解到底所謂專案管理與公司治理之間的關係。

(嫌這篇太長的,建議最少看最後我與Bryan談到公司治理的那幾段回應,有打*號的)

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2011 04 28 08:37, 週四
IT肥蝦 

非常讚同Elaine的說法!經濟其實就如同PM上的理論與分析工具一樣!
社會科學應該還沒有大一統的理論,(聽說自然科學上的弦論有望成為大一統的理論,可是肥蝦真得看不懂)因此都不免有所偏限!
就肥蝦受過短短初淺的經濟學訓練,也搞不太懂經濟學,但我個人覺得經濟的重點在於如何訓練邏輯性的思考,並且強調瞭解實際轉換為理論的"限制",既然明知有未知與限制,但還是努力去設法達成目標!只是在經濟學上對未知或低優先順序的情況用假設來框它;PM就用風險與不斷review priority來解決!這也不能說PM就優於經濟,而只是兩門學科的重點不同!
就數字的解析來說,經濟要求的嚴謹性也不下於EVM或其它PM Tool,甚可說高於!
很多PM使用的數據,恐怕以經濟的角度都不太算明確!(但PMP對此也是在努力要求)
很多人都有笑話說:十個經濟學家會提出十一個意見,其中凱因斯就包了兩個!
但這也反應的社會的多面向,因此在試圖以經濟分析去解析時,就難免會有所偏頗!
最近看了一些金融計量相關的雜書,可以發現在計算衍生金融商品模型的考量變數需要儘量完整,漏了一些將可能導致非常大的損失!(可參看"天才殞落", "一個計量金融大師在華爾街", "金融吃人魔"),雖然有電腦的幫助,但模型還是不能曩括所有的變數(還要考量統計上的問題!)其實這跟PM的理論也相近!規畫專案管理前,當然要儘量利用以前歷史,現在,以及可預知的未來去思考與建構,但還是有很多know unknown與unknown unknown!所以要不斷隨著專案的動向,做動態的思考!
因為PM與經濟,肥蝦以為都是社會科學,所以兩門學科總有相似之處,當然也有偏重之處!但重點還是訓練自我或PM的邏輯思考,系統性檢視,與不斷調整與呼應環境的能力!
以上是肥蝦的駑鈍看法!各位大大就不嫌棄我佔太多篇幅~~~

作者回應
2011 04 28 13:13, 週四
Bryan Yao 

就數字的解析來說,經濟要求的嚴謹性也不下於EVM或其它PM Tool,甚可說高於!
很多PM使用的數據,恐怕以經濟的角度都不太算明確!(但PMP對此也是在努力要求)
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這點我完全同意!PM領域中用到的數學真的是國中小程度吧!即使最難的像是CPM或是EVM這種東西,也不過是二元一次方程式的水準。會接觸到PM的產業,很多也都是理工背景的員工,但大家對於績效KPI、進度百分比、時程推算這些簡單的數理問題常常搞錯,甚至有恐懼感,我也搞不清楚是怎麼回事。我猜主要還是「在意」跟「不在意」的差別吧!

 

2011 04 29 00:01, 週五
Elaine 

經濟跟專案管理工具使用的數據不大適合相比
經濟涵蓋了許多變數,已經可以說是行為、現象的簡化
再加上經濟可以是一個模型的應用與推估
績效KPI、進度百分比、時程推算比較像是達成某些目的的工具
既然目的小而明確,變數又比較能概括的情況下
追蹤與評估的目的能達到最重要

作者回應
2011 04 30 02:44, 週六
Joe Chang 

是,我也同意這觀點
經濟學關注的重點在於模型或是結果的解釋
專案管理工具注重的是解決問題

所以兩者還是有些差異…
唯一類似的大概是計畫的排程工具或是風險分析這類工具
比較也是一個模擬的縮影....

 

2011 04 29 09:36, 週五
IT肥蝦 

專案經濟學!大家聽過嗎?也許Bryan可以分享一下!!!!
在網站上有專案經濟學(項目經濟學)的書喔!()
開南大學的專案管理研究所也有開專案經濟學!(Project Economics and Decision Analysis: Deterministic models)
發展經濟學可以參看: 经济全球化背景下的发展经济学
說實在的,對專案管理,對岸比我們重視,而且努力!!!!

作者回應
2011 04 30 02:47, 週六
Joe Chang 

我猜這應該是投案與選案分析這類的研究吧?
這類課程核心應該都類似
記得我之前學校時也上過如工程經濟學這樣名稱的東西 XD

 

2011 04 30 07:56, 週六
IT肥蝦 

唉~~~很多人對經濟學都稍有誤解!!!!
經濟學是社會科學中一門研究人類在「稀少」問題下作出選擇的科學!(维基百科)
經濟學是一門研究人類行為及如何將有限或者稀缺資源進行合理配置的社會科學。
經濟學的英語Economics是由希臘文οἶκος [oikos]而來,意思是家庭、家族、財產權(family, household, estate)以及νόμος [nomos], 或法律(custom, law)組成,從逐字上來看是指家族管理(household management)或是政府的管理。(MBALib)
至於每個模型就像那PM中的CPM,TOC等理論~~~~~
經濟學只是希望能從問題中建構出邏輯,可量度的,因此會建構模型,但首要功夫在建構模型,而要檢驗一個模型當然就是模擬,推估,預測囉~~~

 

2011 05 02 09:56, 週一
IT肥蝦 

肥蝦是不知道!因為我沒看過工程經濟學!我也沒讀過專案經濟學!
不過看到天龍那本書的簡介,感覺它的重點主要在專案的選擇與風險之上!
其實專案進行過程,經濟的工具應該也能發揮點功用!
比如EVM搭配投入產出表可以做為追蹤專案的參考!
EVM配合現金流量表,應該對專案的進度與費用也能更進一步掌控!
以前有想過,如果ROI當成是一開始公司於專案評選的指標之一!
那專案管理的工具以及相關環境的數據,於專案管控之時要如何回應到ROI!
確保專案目標的一致!
想想而已啦!

作者回應
2011 05 02 11:21, 週一
Joe Chang 

這議題絕對很重要!
不過遺憾的是,會能參與這些選擇的,在公司中多半也不是PM
:D
你提到ROI的議題
這涉及到兩個問題
1.ROI實務上對大部分專案其實很難預估
2.再來,大部分專案中期其實不太會有現金流入...

2011 05 02 11:46, 週一
IT肥蝦

嗯!Joe說得沒錯!
但如果能找出預估上的盲點!我想也是很大的貢獻!
專案中期沒有現金流入,但現金流出應該很多,那流入與流出之GAP,也是專案管控上一個很大的issue!
專案在分析上用了不少的經濟分析與工具!
專案也有很多的不確定與假設~~~
專案評估與評選(財務經濟,產業經濟,總體經濟)
專案合約與negotiation(法律,政治)=>小林的專長
專案有目標,有限制,有input與output,所以應該也有對應的生產曲線!(個體經濟+產業經濟)
如果能設法導出概似的生產曲線(如快速功能點,功能點)!
找出最佳路徑(作業管理+TOC)
評估機率(統計學)
資源組合(企業管理)
人事管理(人管+心理學+行為經濟學)
利害關係人之溝通與協調(賽局理論,危機管理)
.......
以上都隱含著cost,機會成本,sunk cost,shadow price~~~
那唸經濟,商管的也蠻合適作PM這一行!
若加上Joe的看法~~~~
==>因此只要有志於PM,願open mind,open self,都適合走這一行耶~~~

作者回應
2011 05 02 21:01, 週一
Joe Chang

不過如果只看現金流出,S-curve原則上已經可以cover大半
對於資金積壓很重的專案,如大型工程會很重視這東西...
至於偶爾的現金進帳,大部分都跟合約的里程碑綁定(少部分是進度付款)
所以通常PM也會重視請付款的工作
但案子畢竟他只是負責執行
案子最後是否賺錢他往往沒有負責的權利
所以也落的幾乎沒有案子會去計算ROI或甚至淨現值之類的東西...
肥蝦兄第二段講的我完全認同
這也是為何我們都覺得,培養一個好的PM很難
但若能培養起來,這基本上就等於一個微型CEO的訓練了
我曾經跟我一個業主說過這樣的話 :
訓練好的PM其實比技術人員更可貴
大部分技術人員只會一種能力,其實願意花錢都可以被取代
但有完整思維能從大處著眼思考的PM
很多時候你花錢都未必找的到~

2011 05 02 14:41, 週一
wenson

哇!潛水太久了,還被蝦兄點名了~~
在此發表些淺見,還請各位先進指教...
記得以前在學校學工程經濟時,印象最深的現值v.s.未來值的換算
常常就一個現金流量的模型,計算現值或完成時的未來價值
後來想考商管所,開始念四人幫的經濟學
我以為,經濟學以科學模型,嘗試說明人類社會行為--稀少下的選擇法則
可以說是和物理學希望以簡潔模型描述自然現象相同的吧!
專案管理中的工具,或是說各種管理學的工具
或許可用土木工程、電子工程等應用科學的工法或製程來比擬吧
是把基本的選擇法則,演繹成實用的工具
來解決實際上的問題
各位認為如何呢?
本來想利用空閒到天瓏看看蝦兄推薦的OPPM和項目經濟學
但項目經濟學無現貨,只能網路訂XD
看簡介似乎有提到工程對環境、社會的外部性議題
想到近來的國光石化~~

2011 05 03 00:10, 週二
IT肥蝦

Joe的說法肥蝦非常贊同!
目前確實在專案的選擇與收益,甚至重要的里程碑,專案經理都很難置喙!
目前在Revenue上主要是由業務主導,甚至專案的時程與里程碑上都由合約給定!而合約的主導權很少在PM手上!
但是可能肥蝦所處位置不同!我設法把PM綁進這個專案效益的遊戲裏面!
希望PM能概估屋出最適的路徑,與最遠的路徑,就好像給一個巴別塔的圖樣及外貌!甚至每一層的面貌,但是希望PM能找出最快的方法,甚至在外觀看不見的裏層中,在不影想專案驗收(與品質)的條件下,去試圖減少使用的方塊!
也許在既定的專案成本效益分析後的成本調控丟給PM是一個設定PM績效指標的方法!(這是我去年去參加PMI-TW那個綠能發展與專案管理研討會上聽到大陸一家大型營建公司的作法!)
當然這也是肥蝦想想而已,但有試圖去作作看!

作者回應
2011 05 03 11:23, 週二
Joe Chang

我也在做類似的事情,也是希望把PM能往前拉並接觸更多層面的東西 !
但我要提醒的是,在能把PM的權限擴展到一定程度之前
討論PM的績效指標通常是很危險的一件事情
一來當事人沒辦法控制的東西定成指標不公平
二來指標會讓大家只看著KPI做事情
如果目標是要把PM訓練成微型CEO,那其實要花些時間的...
如果不這樣訓練,只會一小塊的PM,其實並非真正的PM啊...
這也是為何我與Bryan對於大部分課程只是要人背條文會很不以為然
培養思維才是唯一有價值的事情~~!!

2011 05 03 09:37, 週二

wenson

也許在既定的專案成本效益分析後的成本調控丟給PM是一個設定PM績效指標的方法!!(這是我去年去參加PMI-TW那個綠能發展與專案管理研討會上聽到大陸一家大型營建公司的作法!)
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我想台灣營建業會這樣做的可能性應該不高
成控和1.業主計價2.分包計價有關
業主計價通常看實際完成數量和相對應的檢驗文件紀錄
分包計價看的是採購合約和完成數量
而多數營建廠都有皇家包商
PM在專案中的角色多是平衡各方利益
能把專案做完,不被罰款就偷笑了 XD

作者回應
2011 05 03 11:19, 週二
Bryan Yao

我對台灣營建業的觀察和wenson一樣,後來到了紐約工作,發現紐約local的包商也沒有比台灣好到哪裡去,我後來想一想,營建產業對專案管理的重視程度,與他們所面臨到的競爭成正比。有能力承接跨國合約的公司,對於時程和成本控制的程度就遠超過只在封閉市場競爭的公司,差別非常的明顯。

2011 05 03 09:59, 週二
IT肥蝦

小林說得是!
因為大陸很多PM的理論都出自國營企業,或半官方之手!
強制性的味道很重!這也是我去年聽PMI-TW論壇後的感想!!!!

作者回應
2011 05 03 11:26, 週二
Joe Chang

所以我之前才會提:

要把PM作為一個專業,最簡單的方法,就是推動專案上”公司治理”的法規。
比方說上市櫃公司一定要定期揭露專案進度或成本獲利狀況
這一來保護股東,二來也就必然讓PM成為一個專業了

2011 05 03 10:13, 週二
sunny

具有相當程度規模的企業才有從「ROI」角度選擇接哪個專案的「籌碼」
規模較小的企業也許只能從「風險」角度考量

作者回應
2011 05 04 20:45, 週三
Joe Chang

更小的可能是案子選擇了它們 而不是它們選擇了案子 :P

2011 05 03 12:12, 週二
wenson

有能力承接跨國合約的公司,對於時程和成本控制的程度就遠超過只在封閉市場競爭的公司,差別非常的明顯。
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我的看法有點悲觀哩!
多數跨國承接合約的營造商
常是靠當地的PM執行專案
用的也是當地的分包商
如果PM沒有正確的觀念和態度
一樣是"烏魯木齊"(台語)的啦!
倒是很好奇PM在大陸的發展
雖說是PM的理論都出自國營企業,或半官方之手!強制性的味道很重!
也把項目管理師列為國家考試項目之一
但是否像Joe所說的,有專案上公司治理的法規
比方說上市櫃公司一定要定期揭露專案進度或成本獲利狀況...
這樣的法令規定呢?
最近還聽說他們並不是很重視PM?

作者回應*
2011 05 03 13:39, 週二
Bryan Yao

有能力承接跨國合約的公司,專案管理能力是否比較強?這個問題恐怕很難有精準的答案,我就直接說我個人的觀察好了,但不代表整個市場的狀況。(這裡指的是工程公司而言)
之前參與高鐵的時候,我接觸過德國的皕德和日本的大成建設,這兩家公司對於專案管理很明顯有一套標準制度,包括所有的文件流程,還有員工對專案的了解,直到今天我還沒見過國內廠商到達這樣的能力。當然,這兩家公司在台灣的案子還是找台灣的包商執行,未必能100%貫徹這些機制,但他們既有的實力仍是有明顯差別的。
另外我在紐約工作時也和好幾間包商交手過,有些是純local的廠商,有些則是跨國公司的紐約分支,我看到的也是,後者的專案管理制度明顯比前者要完備,也比較重視。
至於台灣市場,有個例子是中鼎工程,他們因為海外專案的需要,必須使用P6甚至Monte Carlo這類進階的工具,這也是個求進步的動力和誘因。反觀國內的營建公司,尤其是建築市場的,除非決策層對專案管理特別重視,否則在低價競爭的零和遊戲中,並沒有強大的誘因去進行專案管理的改善。
Joe提到,如果專案的透明度有法律上的強制性,大家一定都去學專案管理!美國為什麼很多公司用EVM,因為是軍方強制規定,至於中國大陸,據說是當初很多基礎建設是用世界銀行的貸款,被要求要有這些機制,我的理解是這樣的。

2011 05 03 12:29, 週二
susan

小林的reply + 1
不知是否有前輩可分享PM在大陸的應用跟實務狀況?
我有次去上海跟同事們分享PM觀念
發現絕大部份的人對所謂的PM沒啥槪念(還虧我們本來就是接案為生的...唉)
讓我很好奇到底目前的PM在大陸是在哪些層很火呢?

作者回應
2011 05 04 20:43, 週三
Joe Chang

大陸太大了
有一批人對於鑽研學問很投入很徹底
但這些東西通常沒有真的離開校園
你若去對岸的論壇與網站就會發現,討論要點或是方法好壞的很多人喜歡
但談實務落實的,倒很少
這也造成這東西其實變得很兩極....

2011 05 03 12:29, 週二
IT肥蝦

Dear 小林!
就肥蝦所知
目前在全球都並未有這制度!
原因很多!個人想最大的原因就跟棒球很難列入奧運正式比賽項目一樣!
"人為"的因素太重,而且未有一套大家都認服的規則與方法!
會計有三表,有審計!
西醫的對象人體算固定!
Project變化性大,而且雖說TOC,CPM,EVM等tool大家的認同還可以,但還不到可以當成規範與標準!
此外,風險與獲利的揭露,主要都在會計師的手上,所以PM介入的機率應該渺茫!
目前公司治理的相關法規主要重點在公司制度,負責人,經營者與關係人的身上!這也交由會計師在看!因此PM想進一步藉由法規落實,說實話!肥蝦是不太看好~~~~

作者回應*
2011 05 04 10:51, 週三
Joe Chang

最上層資料彙總時 PM或許不可能取代會計師
但是期中資料的揭露,會計師掌握的絕對不夠
如果你是專案為主的公司,要在財報上動手腳太容易了
若投資人不在意,那當然沒差
在意的話,總是有方法可以管理與監控的....

(就算沒有100分,也好過甚麼都不做)

方法統一我覺得並非重點,就算會計,目前也不完全就是大統一的方法
也容許一定的假設與計算方式的調整 (如存貨)
重點是要”揭露”你是用甚麼方法來算

2011 05 03 12:31, 週二
susan

補充一下
上述的reply + 1
指的是對小林reply中對有能力承接跨國合約公司這段的回應有同感...

2011 05 03 14:04, 週二
wenson

其實目前在政府公共建設專案中
政府單位多會在其網頁中
揭露在建工程的執行進度
而很多大型營造公司的網頁
也都會列出在建工程的介紹
但就是缺乏執行現況的資料
我相信是怕影響公司股價吧!
以現在很多工程執行不到一半
就已經延遲到逾期罰款罰到頂了
標到工程恐怕只能當作炒股票的體材吧 XD

2011 05 03 14:30, 週二
IT肥蝦

就如Bryan所言,對於專案管理的要求主要來自甲方,或者重要的利害關係人,方能發揮效果!用法律,這高階的規範是比較難達到目標!
現在台灣一些政府單位通過CMMI-ACQ,對於擁有CMMI或有PMP證照在評選上或許有加分的效果,但多不敢開在資格標內,或者有開,但會有多個標準,中間用"或"來串連!
我想是一方面是政府沒有對應的標準或法規,一方面也是政府標案主要多以價格標為導向!
資訊透明化與公開化對上市上櫃公司或政府單位是一個必然的趨勢!但誰來審核!用什方式審核!這就是一個關鍵所在!
之前肥蝦為了公司一個案子上了公共工程委員會的調查庭!
個人覺得很遺撼,是因為目前的主導者多不太具有專案管理的觀念!這些專家都是各領域的佼佼者,就軟體而言,在程式開發與軟工上也許有專業的素養,但在專案管理上似乎與其專業尚不足以對稱!
其實肥蝦也有一個盲點!
假設甲方所開出的需求書,以及乙方所寫出的建議書,得標之後但在進一步進行需求分析後發現有極大的落差,乙方所估出之人月遠大於當初建議書所擬!而這些差異須達10%以上(政府採購法)方能要求甲方補償,但是政府都是採預算制,甲方不可能有多出的預算!因此甲方當然不會讓乙方超過10%(先不論這10%是改在系統的核心或外圍!)
那這爭議該如何處理?中止合約的話是乙方的錯嗎?
當場委員說:乙方敢去標,標到了就要作!
但是乙方去標是針對原來的需求書,而不是後來的需求訪談與分析呀!
這該怎麼辦!!!!!
目前一些政府標案會另開IV&V!這在確認與驗證上對甲乙兩方算有一個"獨立"第三者!
那在大型的軟體專案(軟體算勞務案)需求書的擬定與確認,以及建議書的評選是否應該也有一些機制呢?

作者回應
2011 05 04 12:43, 週三
Joe Chang

以有些工程案來說,會分成設計標跟施工標。
這兩者是獨立的
施工標時,因為規格都幾乎明確了,爭議相對就小了....
軟體有辦法嘗試這種作法嗎?

2011 05 04 12:06, 週三
Bryan Yao*

以上的討論很精采,尤其是「專案管理」有沒有可能成為「現行商業制度」的一環這個議題。我這邊稍微補充一下,專案管理在這方面的進程,或許沒有想像中悲觀喔!
在美國和英國,已經有一種服務叫做「專案稽核(Project Audit)」,我在美國沒有直接接觸過,但聽同行的朋友講他們被稽核過的經驗。基本上都是政府或民間的大型專案居多,這些稽核人員多半有PMP證照和會計知識,他們查核的方法,除了看一些專案財報外,更重視一件事情,就是「你們有沒有一套標準可信的方法來評估專案進度」!用什麼方法他們沒有規定,但你的百分比,預估完成時間、實際成本、預估完成成本種種數據,是怎麼來的?有沒有一種持續且固定的方法來蒐集和計算?這就是他們所謂的Accountable!
一項專業要受到大眾關注,很遺憾的,往往要全國發現「代誌大條了!」才開始。看了一些文獻,發現專案管理在美國的發展跟2001年的安隆案有密切關係,細節很複雜,我也沒完全搞懂,總之,問題之一是安隆的人曾利用幾個大型的能源專案,當做會計作帳的黑箱,金玉其外,敗絮其中。後來國會通過Sarbanes-Oxley Act(沙賓法案),建立新的審計要求和會計準則,連帶衍生出對專案進度和預估合理化的需求。
所以大家趕緊期待下一個金融醜聞吧!水果日報,加油,不要再報小三了,快報專案金三角!

作者回應*
2011 05 04 20:41, 週三
Joe Chang

Byran提到沙氏法案
這確實就是因為安隆案而通過的控制法案
其中一部分就是要求揭露專案期中的進度與狀況
以便投資人以及社會大眾了解私人公司的運作狀況

我個人以為這是很重要的
過去台灣以製造業為主
以生產為導向的會計制度是足夠做財務稽核的
畢竟庫存與原料大致就能看出目前的Cash流向
但當公司大部分在執行專案時
很多成本是隱性的
進行中沒有合理的監控時
有太多可以舞弊的空間

之前寫過一個Eric+Alex+Catherine的故事
背景也是建立在這東西上
也就是在一個體制不健全的公司中
PM如何一步錯而作假到後來的故事
只是後來停下來沒繼續寫了
(好 我會找時間繼續補起來 :P)
(一個原因也是擔心我會揭露太多可以如何做假的方法 :P)

總而言之,我的認知是
只要社會提供一個能舞弊的空間
不管再好的人都有可能舞弊
到時候才來防堵,就晚啦~~~

但台灣社會就是這樣
不出事 大家都沒事
出了事,才要鄭重檢討

像我都不太敢買台灣股票的 :P

2011 05 04 20:37, 週三
wenson

之前肥蝦為了公司一個案子上了公共工程委員會的調查庭!
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想來蝦兄是上了調解庭(沒記錯PCC應無調查庭)
工作上我也是常和客戶去的,這幾年來.....唉!
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假設甲方所開出的需求書,以及乙方所寫出的建議書,得標之後但在進一步進行需求分析後發現有極大的落差,乙方所估出之人月遠大於當初建議書所擬!而這些差異須達10%以上(政府採購法)方能要求甲方補償,但是政府都是採預算制,甲方不可能有多出的預算!因此甲方當然不會讓乙方超過10%(先不論這10%是改在系統的核心或外圍!)
那這爭議該如何處理?中止合約的話是乙方的錯嗎?
當場委員說:乙方敢去標,標到了就要作!
但是乙方去標是針對原來的需求書,而不是後來的需求訪談與分析呀!
這該怎麼辦!!!!!
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這就是我的唉!!
法制上調解委員應是要獨立協調雙方差異,提出雙方均可接受的爭議解決方案
但如今... XD
我以為,軟體業的需求分析,應可看作工程業的設計階段
這樣的標案應可相當於設計加施工的工程標案
如果這樣的認定合理
需求分析的結果大於原合約內容
可能需從需求訪談及相關會議紀錄中
找出與投標文件不同,或投標文作未載明的部份
向業主主張契約變更吧!
不管最後是不是要向業主要
我是至少會留個紀錄的

2011 05 04 21:05, 週三
IT肥蝦

沙賓法案肥蝦所知有限!
會計報表的揭露+公司治理+稽核+審計,都因沙賓而增加不少篇幅與內容!
會計與審計都有準則,會計從會計學之父-Luca Pacioli起到現在2012年台灣套用IFRS有著很多的演進!
http://en.wikipedia.org/wiki/International_Financial_Reporting_Standards
中可見,會計演進至今,很多原則都列好了!雖然原則中有例外,例外中有原則,但都有國際性或法定單位予以解釋!
目前PM中的揭露,個人所知都是以帳務認列為主~~~但對專案的部分,應該還甚缺乏~~~
所以,還待努力吧!
Dear小林
調解庭小case!是仲裁的調查庭啦!!!!!

作者回應*
2011 05 04 23:31, 週三
Bryan Yao

針對會計稽核專案這問題,今天還問了一個有15年會計/稽核經驗的朋友。結論就是,「專案」的確是個財務資訊大漏洞!
她告訴我,國內會計師在稽核重大工程案時,查核的「標的物」基本上不脫離「金流」和「庫存」,前者就是業主請付款單據,和各項工程款支出等,後者就如Joe所說,很多專案根本沒有什麼可追蹤的「實體庫存」,而進度上的問題也未必立即在金流上反應,於是「黑洞」就出現了!
我問她說,假設有個專案,目前在現金流上均無異狀,但知情人士已經預期專案結束時會有巨大的損失,這時有沒有任何機制可以把問題反應到財報,答案是沒有,但會計師要是嗅到蛛絲馬跡,往往會要企業簽「切結書」,聲明已揭露一切必要資訊,讓「會計師」可以自保!(但沒有保障股東或納稅人)
所以囉,我也不買台灣股票!

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張國洋 Joe Chang

現為識博管理顧問執行長,也在台灣百大上市櫃公司擔任管理講師與專案顧問。歷年客戶包含工研院、台積電、廣達、富智康、光寶集團、台灣大哥大、遠傳電信、中鼎工程、建國工程、台橡公司、大同公司、三陽工業、TVBS、特力屋集團、城邦集團、誠品集團等。 為了對抗雙魚座的感性,一直在努力強化理性思維與邏輯思考。 相信邏輯發展能解構任何事物,並讓我們找到合宜的人生策略與方向。

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10 則讀友回應

  1. Joe Chang 2011-05-15 13:48:17 第 10 則

    不過我提到的稽核,比較是公司內部的管理稽核
    客戶畢竟有他的考量
    若真是要個亂七八糟的東西,且也找了亂七八糟的監工,那終究是他的選擇...
    但是我覺得,自己公司內部最少該要能確認自己是知道自己在幹嘛的....
    我覺得這實在是一種治理責任

  2. IT肥蝦 2011-05-12 00:25:20 第 9 則

    肥蝦什都沒說!
    客戶找的IVXV最公正,最中立,最有經驗了!
    當初應該是IVXV來標案才對!

  3. wenson 2011-05-11 22:13:05 第 8 則

    就專案稽核這個議題,我想分享自己工作上的經驗(工程專案):

    常有客戶在專案執行的中期或末期
    找我們幫他們評估專案或契約執行上的狀況
    而且多數客戶不喜歡外人碰成本/採購這一塊
    所以我們多會從進度切入

    大致上會做下面這些動作:
    1.台灣的工程合約在進度上多以S curve為控制標準
    看實際估驗計價的比例是不是和S curve排定的數值相符
    所以會先比較這一塊
    但這只是在契約規定上的標準(或是說最低要求)
    不一定代表整個專案就沒有落後
    2.再來會看更新網圖或施工紀錄(日報、月報...)
    檢查要徑的落後情形
    3.再從各類文件中,找出是否有可提出展延的事由
    並契約執行的狀況及缺失
    建議客戶應採取的作法

    也許這樣離專案稽核還很遠
    但也讓客戶知道了專案或契約執行的缺失
    自己也從其中得到了意想不到的成長

    Jill和蝦兄不約而同提到"同流合污的IV&V"
    如果是外聘的顧問公司
    這樣只是簽字的同流合污
    以後你還會找他嗎? XD

  4. IT肥蝦 2011-05-09 16:37:03 第 7 則

    Jill:
    唉~~~~唉~~~~~
    真得肥蝦也不知能講什~~~~
    真得很多很多很多就是如妳所說的!!!!

  5. Jill(吉兒) 2011-05-09 16:28:00 第 6 則

    我講的稽核是肥蝦老大講的IV&V沒錯,所以是同流合污的共犯!
    其實同流合污的範例實在太多了,有廠商和廠商間的,有廠商與客戶間的,
    但不方便在這裡講太多範例…:p

    其實做公家單位看似最公平但也最不公平的機制就是標案,
    標案往往都有很多廠商互相的運作(包括評審的選擇),
    故在沒有一個很統一化的評分標準之下,往往長期執行的廠商得優勢(就是我以前在做的事,只要人站上去就是基本分了),也因為事情是人在做,永遠都在變化,
    最後會產生出一個皆大歡喜的結果,但未必是"實用"的。(唉,浪費錢)

    客戶端有時不專業到一個程度,記得有次標案,一位評委的問我,為什麼我一直在談XX系統的介接,當場就無言啊~~~我只好回答說,因為RFP裡有列此項目。很明顯的該評審就是來充個數的而已~~
    還有一次某客戶為了想要教訓我們,故意不讓我們標到案子,
    當我看到對方寫的文件時(都是UML),我問客戶說你看的懂嗎?
    他說看不懂不重要,因為這個案子無關緊要,這個案子我們虧的起!!(就是要給我們公司下馬威)

    遇到強勢的甲方,所有的專案管理都需照他們的意思進行,連每週的進度都不需要你提出方式,只要照著他們的方式做就行了!合不合理,不重要!不照著做,你必死無疑~