企業專案治理

阿婆問路,以及常見的工期預估盲點

前幾天早上,我搭捷運去了一趟【大坪林捷運站】。 在台北車站搭上新店線的捷運時,車廂算滿空的,所以我選了個面對行車方向近窗的位置坐了下來。 這位置的前方另外有兩個跟車門平行的位置,所以在我正前面剛好坐了一個阿婆。 我落座的時候,她正好在講電話。 大家也知道我這人最喜歡偷聽人家講話。 哈,其實是老太太講電話本來聲音就很宏亮,就算我沒有刻意想聽,我還是注意到她在說著:「哎呀,真不好意思啦。 我剛剛坐錯車了! 你們再等我一下! 是啦,我真糊塗,搭錯方向,搭到要去南勢角的車子,又繞去民權西路才換到對的車。 真的再一下就到了! 歹勢、真的歹勢(對不起)啦!」

你的組織或許不缺專案管理,但肯定缺專案治理…

很多老闆常常會跟我們抱怨。 抱怨甚麼呢? 抱怨公司內部的專案管理很不成熟。 常常一年的專案,在開始前三個月進度很快就衝到很高,可是剩下的10-20%,卻做了九個月還做不完。 而且常常臨到最後一個月時,突然被告知專案出現問題,需要延長三到六個月不等。 他覺得公司專案管理的能力一直很不穩定,所以希望我們提供一些課程,目的是要讓「公司內PM做專案的能力更加提升」。 這真是一個迷思。 每次我都會跟對方講,【這應該不是專案成熟度不夠的問題】。 因為若常會有這種狀況發生,公司PM的實力恐怕已經都很厲害了! 唯一不厲害的,是公司制度、是高階主

機場捷運三度延宕!專案稽核制度該上場了!

上周有一則新聞大家應該都注意到了,那就是繼「太極雙星」弊案之後,另一項政府的重大建設「桃園機場捷運」第三度延宕。根據我查到的資料,這項工程原本預計2010年底可以通車的,但因為BOT合約等問題,延至2013年6月,這是第一次跳票。後來因為號誌工程延誤改至2013年10月,第二次跳票。現在又因為號誌標的問題第三次跳票,而且完工時間突然大爆走,一口氣推遲兩年多直到2015年底。就在交通部長被立委罵到臭頭的同時,高鐵局長也高速下台。想想機場捷運還真有點像田徑的三級跳比賽,完工期限一次跳得比一次遠,最後跳進沙堆裡一陣灰頭土臉!

我為何不買宏達電

(上圖,宏達電月線圖。 點選可放大) 最近才有官員呼籲大家該買宏達電救台灣,我就貼了這麼一篇文章,應該會被貼上政治不正確的標籤吧(笑)。 不過,大家先別急著批判,因為我這篇不是要談宏達電的產品。 至於國人都買宏達電能否救台灣,我更是不打算置評。 我想談的議題其實是:為何宏達電的股票從來沒有出現在我的投資組合中。 站在一個小額投資人的立場,宏達電又為何不會是一個好的投資標的。 當然,在繼續之前,我們要先定義一下投資這兩字的意涵。

篩選案子與Project Governance (下) 組織設計的影響

上一篇提到,若能以平衡計分卡或是類似的策略工具把公司年度目標定義清楚,後續的「開案審查」才有一個明確的決策依據。 畢竟專案不是做好玩的,而是為了要去支援特定目標。 唯有這「特定目標」明確,案子才有辦法做出務實的規劃。 這樣後續的資源分配、目標達成度的判定、如何因應專案變更,也才能有其一貫性的考量。 可是光有這樣還不夠,成案只是專案啟動,並不表示目標就會自然達成。 這時候,以「專案組合」為基礎的「監控機制」就極重要。 不過要說明的是,監控並不是單指稽核,而是「是否有辦法能主動察覺的問題、辨識出風險,讓問題防患於未然」!

篩選案子與Project Governance (中) 好專案的起點是甚麼?

專案篩選機制得像濾水器一樣,把所有無法對應目標的案子都停下來。 上篇提到任意成案的不良影響。 追本溯源,關鍵在於很多組織缺乏一個由上而下的開案機制。 就算少數會做開案評估的,通常也僅針對財務面的試算,很少是以「組合管理」的思維做考量。但公司是個整體,若思考不夠全面就可能在資源上造成衝突、產生資金排擠效應、甚至讓專案管理這件事情難以落實。 解決方法,在於組織該好好的設定一個「由上而下」的成案篩選機制。 為何特別Highlight「由上而下」這四個字呢? 因為任何組織之所以啟動專案,其實都是為了要滿足營運上的「某個目標」。 但這些「目標」要

篩選成案與Project Governance (上) 五大選案錯誤問題

十二月初我曾經轉貼過一篇關於「如何篩選案子的文章」- 如何做年度專案的選擇? 在那篇文章的導讀中,我提到我將會也寫一篇關於我對此議題的看法。 這幾天終於把這寫出來了。 雖然「篩選案子」這議題對很多人可能有些遙遠,但我覺得這其實是個很重要的知識。 就算你今天還沒有機會主導公司的政策,但心裡有個底,對於長期自我發展是很有幫助的。 而且若你能搞懂這議題,你也會能理解,其實很多時候專案最後的無力感並非因為你(一個PM)所造成的,有時候其實是非戰之罪。 換言之,看看這篇文章,或許能讓你對很多專案中碰到的問題較能釋懷。

一個組織為何會產生「寒蟬效應」?

前兩天我讀了一篇名為Can-do Thinking Makes Risk Management Impossible的文章。 我邊讀邊笑,覺得講得真好,所以隨手寫了一些感想,另外也把那篇文章在文末轉錄給大家看。 那文章談的主題是風險管理無法在企業中落實的原因。 無法落實通常跟成員風險管理的知識與流程無關,而是因為公司文化的影響 - 若高階主管缺乏解決問題的同理心,同時又過度樂觀下,這公司就將逐步淘汰掉願意說真話的人。 最後誰也看不到未來可能的危難在哪裡,當然也就不可能有效的排解這些危難了。 文中提到一段我非常拍案叫絕。

勝利者崩解

西元1274年,蒙古與高麗派遣約三萬大軍聯合出兵日本。 在此之前,日本的朝廷其實是很希望跟元朝交好並一起對抗南宋。 但當時日本實質的執政權力並非在朝廷而是在幕府手中,而剛執政的北條時宗並不想靠攏元朝,所以最後元朝以此理由入侵日本。 這場被稱為「文永之役」的戰爭本來日本應該會慘敗的。 但沒想到,在激戰中一場劇烈颱風來襲,造成元朝與高麗的艦隊大受損傷,所以兩國慌忙撤退。 過了七年後,元世祖又一次遠征日本。 這次因為南宋已滅,所以元朝幾乎傾全國之力出兵。 當時號稱是有十萬大軍,分別從高麗以及浙江出發。 沒想到元軍再一次走厄運,在即將登陸時不但遭遇日本

如何做年度專案的選擇?

這篇是轉貼的文章,談的昰組織該如何篩選專案。 尤其現在是年底了,很多組織都在做明年的專案規劃。 但怎麼樣的Project Portfolio最合適呢? 一部分人會有個迷思,以為最好公司能開的案是「越多越好」。 但以我經驗而言,這未必是對的。 因為啟動超過組織能力負荷的案子數量,有可能最後全部做不出來、或都嚴重Delay、或無法照顧好每個客戶(或產品線)、或壓力太大讓人員陣亡。 最後結果往往不會比「適量」來的好。 但如何評判適量? 又如何選案? 這篇文章有些做法上的建議。 (下週有空時,我也可以分享我個人在此議題上的看法) 這篇文章的原始標題叫做

專案熵與經驗曲線

熱力學中有個字眼叫做「熵」(Entropy),是用來衡量系統的失序程度。 所謂失序程度,則也可以簡單的理解成「狀態的混亂度」。 根據熱力學的第二定律而言,在一個封閉的系統中,熵值其實是會不斷增加的。 舉例而言,如果我們在房間裏噴一點香水,香味是會隨著時間慢慢發散。 這是因為氣體分子朝四周逃散,並讓香味的亂度擴散。 雖然大家(包含我)對於熱力學應該沒甚麼研究,但我們可以暫時解讀,在任何系統中混亂度都會隨著時間而自然增長。 這是因為在世界上,任何事務有規律的狀態僅只有幾種構型,但失序狀態確有無限種。 比方說就存在於我房間地板的灰塵而言,它們會隨機且平

(轉貼) Is Your PMO Maligned or Aligned?

這篇也是我在網路上看到覺得很棒想分享給大家的文章。 我這幾年,看過太多人想做整個組織的專案管理時,還在幻想要直接套用PMBOK或是去哪裡抄個標準管理模式。 甚至碰過很多人居然還去找考PMP時的老師或是補習班來幫忙導入專案管理(結果又只是套用PMBOK XD)。 但這都一定會撞車的。 因為所謂「導入專案管理」對於一個以專案(產品、服務、或一次性)為導向的產業而言,其實就是意味著重塑整個營運流程與管理規則。 這涉及的變動非常廣、也極為全面;必要時甚至包含了組織圖變動或工作執掌重切、以及量測KPI的改革。 如果參與者不能了解該產業案子細微之處,只是套用

(轉貼) No Cut-and-Paste PMO

這是「非常棒」的一篇文章,原文出自於Project At Work。 談的是PMO建置並沒有捷徑,並非套用一個Best Practice就可以,執行者該考量各類分析、了解「真正」需求,以及量身訂做。 尤其設計要以組織的真正改善為出發點,不能以最大公約數的角度來設計,更不能隨便拿別人的作法來套用。 (我也寫過類似文章,不過不像他這麼直接) 尤其他在文章中,把一些政治議題解釋得很清楚,是任何想建立PMO的主管或人員都該一讀的文章。 --------- by Abid Mustafa, August 29, 2011 Abid Mustafa D

不下重藥 不亂下藥

最近有個朋友在規劃公司的管理方向,列了一個計畫要推動的管理規則,並拿來問我的意見。 我是大概知道他們公司的狀況。 他們是個消費性3C產品的公司,但營運主軸一直不明確,老闆在數個產品線中猶豫不決。 而這也讓各主管對於營運方向有了各自解讀(權勢)的空間。 先別說產品線之間吵雜不休了,光是同一產品中都分好幾派。 有一派覺得案子中功能豐富會是成功關鍵;有一派覺得Time to Market是關鍵;剛好也有一派希望成本管控要很仔細(真巧,金三角各有擁護)。 加上中階主管對於管理的概念很薄弱,法制精神不夠強。 過去都是靠強人來維繫著。  

重文輕武、重武輕文 - 專案與業務該重視誰的爭議

之前版上有朋友提問:「到底公司應該重視PM的意見?重視業務的意見?甚至該重視技術部門的意見?」 我們部落格一直有個好處,就是所有網友都很熱情,每次問題一丟出來,大家都會努力從各種角度給當事人不同的意見。 不過在這議題上,大家的觀點都不太相同;對於權力到底該集中在哪個部門上,倒沒有統一的結論。 事實上,這問題我常被人問到,也常常被考倒。 為何會說被考倒呢? 因為每次別人問我,我的答案都是:「其實我也不知道耶。 這應該沒有標準答案吧? 應該關乎你公司的方向而定!」 哈,這回答很爛嗎? 但老實說,這可不是爛答案;這樣回答也不是逃避問題。 反而是我「