企業專案治理

組織為何會慢慢讓人失去同理心?

最近有個老闆來找我們,希望我們能幫忙他規劃一個講座。 我說,『關於甚麼題目? 專案管理的知識嗎?』 他搖搖頭說,「我們內部已經有設計很嚴謹的管理流程了(得意貌),只是我覺得我的員工常常相互推卸責任。 部門之間的隔閡也一直很嚴重! 很多人事情只做一半。 明明多用心一些,幫其他部門多擔待一下,不是能讓事情更圓滿嗎?」

阿婆問路最終章 - 如果樂觀悲觀都不對,到底PM該怎麼辦?

上次在 阿婆問路與天期預估的進階版 的最後提到,若你考量到人性的弱點後,你會發現無論是樂觀預估或是悲觀預估,專案最後產生延遲的狀況都不會改變。 所以我在文章最後丟出一個問題:「如果預估的樂觀與否跟專案能否順利完成沒有正相關,那作為一個PM到底該怎麼辦呢?」 :D 這篇就要來談談我的看法。

身為PM,你不該只是個接線生

最近這半個月,身邊有四位擔任PM的朋友像約好了似的,和我吐露了他們的職場困境。這幾位當中有親戚、有我班上的學生、也有演講的聽眾。他們年紀都是40上下,曾在科技或軟體業擔任專案經理的職位。在這波不景氣下,有的失去了工作,有的被困在不理想的職位上進退維谷,有的則是看不到職場的下一步。

阿婆問路與天期預估的進階版

上週寫了一篇談工期預估的文章(阿婆問路,以及常見的工期預估盲點)。 這篇文章不知道為何,點擊率非常高。 這是我們部落格【管理文章】中少數能瞬間獲得驚人流量的一篇。 XD 還因此有幾位久沒留言的老朋友浮出水面,講了講自己在管理上碰到的類似狀況。 不過在FB轉貼出去的連結中,我看到一個「朋友的朋友」提了一個有意思的問題,我覺得非常值得花些時間討論一下,所以又加碼寫了這個續篇。 他問了甚麼有意思的問題呢? 他提到:「人的預估會趨向樂觀? 這跟關鍵鏈中高德拉特講的剛好相反啊? 那位大叔(也就是我)是哪裡搞錯了吧?」  

阿婆問路,以及常見的工期預估盲點

前幾天早上,我搭捷運去了一趟【大坪林捷運站】。 在台北車站搭上新店線的捷運時,車廂算滿空的,所以我選了個面對行車方向近窗的位置坐了下來。 這位置的前方另外有兩個跟車門平行的位置,所以在我正前面剛好坐了一個阿婆。 我落座的時候,她正好在講電話。 大家也知道我這人最喜歡偷聽人家講話。 哈,其實是老太太講電話本來聲音就很宏亮,就算我沒有刻意想聽,我還是注意到她在說著:「哎呀,真不好意思啦。 我剛剛坐錯車了! 你們再等我一下! 是啦,我真糊塗,搭錯方向,搭到要去南勢角的車子,又繞去民權西路才換到對的車。 真的再一下就到了! 歹勢、真的歹勢(對不起)啦!」

你的組織或許不缺專案管理,但肯定缺專案治理…

很多老闆常常會跟我們抱怨。 抱怨甚麼呢? 抱怨公司內部的專案管理很不成熟。 常常一年的專案,在開始前三個月進度很快就衝到很高,可是剩下的10-20%,卻做了九個月還做不完。 而且常常臨到最後一個月時,突然被告知專案出現問題,需要延長三到六個月不等。 他覺得公司專案管理的能力一直很不穩定,所以希望我們提供一些課程,目的是要讓「公司內PM做專案的能力更加提升」。 這真是一個迷思。 每次我都會跟對方講,【這應該不是專案成熟度不夠的問題】。 因為若常會有這種狀況發生,公司PM的實力恐怕已經都很厲害了! 唯一不厲害的,是公司制度、是高階主

機場捷運三度延宕!專案稽核制度該上場了!

上周有一則新聞大家應該都注意到了,那就是繼「太極雙星」弊案之後,另一項政府的重大建設「桃園機場捷運」第三度延宕。根據我查到的資料,這項工程原本預計2010年底可以通車的,但因為BOT合約等問題,延至2013年6月,這是第一次跳票。後來因為號誌工程延誤改至2013年10月,第二次跳票。現在又因為號誌標的問題第三次跳票,而且完工時間突然大爆走,一口氣推遲兩年多直到2015年底。就在交通部長被立委罵到臭頭的同時,高鐵局長也高速下台。想想機場捷運還真有點像田徑的三級跳比賽,完工期限一次跳得比一次遠,最後跳進沙堆裡一陣灰頭土臉!

我為何不買宏達電

(上圖,宏達電月線圖。 點選可放大) 最近才有官員呼籲大家該買宏達電救台灣,我就貼了這麼一篇文章,應該會被貼上政治不正確的標籤吧(笑)。 不過,大家先別急著批判,因為我這篇不是要談宏達電的產品。 至於國人都買宏達電能否救台灣,我更是不打算置評。 我想談的議題其實是:為何宏達電的股票從來沒有出現在我的投資組合中。 站在一個小額投資人的立場,宏達電又為何不會是一個好的投資標的。 當然,在繼續之前,我們要先定義一下投資這兩字的意涵。

篩選案子與Project Governance (下) 組織設計的影響

上一篇提到,若能以平衡計分卡或是類似的策略工具把公司年度目標定義清楚,後續的「開案審查」才有一個明確的決策依據。 畢竟專案不是做好玩的,而是為了要去支援特定目標。 唯有這「特定目標」明確,案子才有辦法做出務實的規劃。 這樣後續的資源分配、目標達成度的判定、如何因應專案變更,也才能有其一貫性的考量。 可是光有這樣還不夠,成案只是專案啟動,並不表示目標就會自然達成。 這時候,以「專案組合」為基礎的「監控機制」就極重要。 不過要說明的是,監控並不是單指稽核,而是「是否有辦法能主動察覺的問題、辨識出風險,讓問題防患於未然」!

篩選案子與Project Governance (中) 好專案的起點是甚麼?

專案篩選機制得像濾水器一樣,把所有無法對應目標的案子都停下來。 上篇提到任意成案的不良影響。 追本溯源,關鍵在於很多組織缺乏一個由上而下的開案機制。 就算少數會做開案評估的,通常也僅針對財務面的試算,很少是以「組合管理」的思維做考量。但公司是個整體,若思考不夠全面就可能在資源上造成衝突、產生資金排擠效應、甚至讓專案管理這件事情難以落實。 解決方法,在於組織該好好的設定一個「由上而下」的成案篩選機制。 為何特別Highlight「由上而下」這四個字呢? 因為任何組織之所以啟動專案,其實都是為了要滿足營運上的「某個目標」。 但這些「目標」要

篩選成案與Project Governance (上) 五大選案錯誤問題

十二月初我曾經轉貼過一篇關於「如何篩選案子的文章」- 如何做年度專案的選擇? 在那篇文章的導讀中,我提到我將會也寫一篇關於我對此議題的看法。 這幾天終於把這寫出來了。 雖然「篩選案子」這議題對很多人可能有些遙遠,但我覺得這其實是個很重要的知識。 就算你今天還沒有機會主導公司的政策,但心裡有個底,對於長期自我發展是很有幫助的。 而且若你能搞懂這議題,你也會能理解,其實很多時候專案最後的無力感並非因為你(一個PM)所造成的,有時候其實是非戰之罪。 換言之,看看這篇文章,或許能讓你對很多專案中碰到的問題較能釋懷。

一個組織為何會產生「寒蟬效應」?

前兩天我讀了一篇名為Can-do Thinking Makes Risk Management Impossible的文章。 我邊讀邊笑,覺得講得真好,所以隨手寫了一些感想,另外也把那篇文章在文末轉錄給大家看。 那文章談的主題是風險管理無法在企業中落實的原因。 無法落實通常跟成員風險管理的知識與流程無關,而是因為公司文化的影響 - 若高階主管缺乏解決問題的同理心,同時又過度樂觀下,這公司就將逐步淘汰掉願意說真話的人。 最後誰也看不到未來可能的危難在哪裡,當然也就不可能有效的排解這些危難了。 文中提到一段我非常拍案叫絕。

勝利者崩解

西元1274年,蒙古與高麗派遣約三萬大軍聯合出兵日本。 在此之前,日本的朝廷其實是很希望跟元朝交好並一起對抗南宋。 但當時日本實質的執政權力並非在朝廷而是在幕府手中,而剛執政的北條時宗並不想靠攏元朝,所以最後元朝以此理由入侵日本。 這場被稱為「文永之役」的戰爭本來日本應該會慘敗的。 但沒想到,在激戰中一場劇烈颱風來襲,造成元朝與高麗的艦隊大受損傷,所以兩國慌忙撤退。 過了七年後,元世祖又一次遠征日本。 這次因為南宋已滅,所以元朝幾乎傾全國之力出兵。 當時號稱是有十萬大軍,分別從高麗以及浙江出發。 沒想到元軍再一次走厄運,在即將登陸時不但遭遇日本

如何做年度專案的選擇?

這篇是轉貼的文章,談的昰組織該如何篩選專案。 尤其現在是年底了,很多組織都在做明年的專案規劃。 但怎麼樣的Project Portfolio最合適呢? 一部分人會有個迷思,以為最好公司能開的案是「越多越好」。 但以我經驗而言,這未必是對的。 因為啟動超過組織能力負荷的案子數量,有可能最後全部做不出來、或都嚴重Delay、或無法照顧好每個客戶(或產品線)、或壓力太大讓人員陣亡。 最後結果往往不會比「適量」來的好。 但如何評判適量? 又如何選案? 這篇文章有些做法上的建議。 (下週有空時,我也可以分享我個人在此議題上的看法) 這篇文章的原始標題叫做

專案熵與經驗曲線

熱力學中有個字眼叫做「熵」(Entropy),是用來衡量系統的失序程度。 所謂失序程度,則也可以簡單的理解成「狀態的混亂度」。 根據熱力學的第二定律而言,在一個封閉的系統中,熵值其實是會不斷增加的。 舉例而言,如果我們在房間裏噴一點香水,香味是會隨著時間慢慢發散。 這是因為氣體分子朝四周逃散,並讓香味的亂度擴散。 雖然大家(包含我)對於熱力學應該沒甚麼研究,但我們可以暫時解讀,在任何系統中混亂度都會隨著時間而自然增長。 這是因為在世界上,任何事務有規律的狀態僅只有幾種構型,但失序狀態確有無限種。 比方說就存在於我房間地板的灰塵而言,它們會隨機且平