避免魔爪伸入專案,你必須學會向上管理

避免魔爪伸入專案,你必須學會向上管理

專案執行過程中受許多複雜的因子影響,其中一個讓PM又愛又恨的,是來自主管或老闆的關愛眼神。專案吸引主管們關注的好處是能提升專案能見度,獲得強而有力的支援,甚至能擁有高度執行權限的尚方寶劍。但主管們參與專案的深度不一,伸進專案的那隻手不一定都能適時拉團隊一把,於是我們就會經常聽到團隊抱怨的聲音,暗地指責主管們破壞節奏、影響進度。

舉一個血淋淋的例子,我有位PM同事過去曾負責某個商用平台建置的專案,由於發現工程資源在未來半年可能出現排擠,他和同事便找工程主管進行討論協商,就在等待對方回報最新進展的同時,他的主管卻急忙跑過來「關心」,要求盡速提供說明,並試圖直接去與其他關聯的專案「喬」資源,完全打亂了他正在規劃的時程。

後來經過反覆溝通才知道,原來訊息繞了一圈,透過專案工程主管、工程高階主管,再到企劃高階主管,最後回到他主管的身上,被誤解讀成目前的專案人力不足、進度延遲,因此急忙想插手「幫忙」,卻反而增加了團隊困擾,更無辜的是,專案工程主管根本不知道訊息被轉傳了一圈,才正帶著最新的人力規劃要和他們確認,卻也成為被眾人追問的對象。

「向上管理」是我們經常聽到的一句告誡,而它的目的是什麼呢? 簡單來說是希望先減少「上面的管理者」對專案的負面影響,進而提升正面幫助。主管們通常無法全心投入在同一個專案中,只能從片面資訊了解專案進展,判斷自己可以提供什麼協助,假設資訊引導他們做出錯誤的決策,自然就會與團隊期望獲得的協助背道而馳。以上述的例子來說,雖然PM自認已掌握狀況,同時也進行相關處理,卻未在第一時間向利害關係人回報,導致錯誤的訊息反而提早傳遞到主管手上。

只是,難道專案發生的每件事都要時時刻刻向主管報告嗎? 倒也不必做到如此程度,以下兩點或許是可以嘗試的方向 :

1.了解主管習性,調整適當回報的節奏及資訊量

每一位主管的管理方式不同,有些人事必躬親,有些人採信任制,對於那些比較敏感的主管來說,維持固定頻率回報專案進展,會讓他們比較有安全感,一旦中間有什麼突發狀況,至少手邊掌握的消息不會偏差太多,還能讓他們推敲資訊的可信度及因果關係。

一般來說,PM被訓練向上報告時避免交代過多細節,而是以「資源/效益」關係為主,畢竟主管們能夠提供的最直接協助,就在於資源的調度分配。不過在某些情況下,PM最好能適度附上一些補充資訊,例如專案近期是否做了什麼調整,原因是什麼? 以及未來有哪些潛在風險,是否已有相關對策或監控方向? 前者能讓主管了解專案的變化,某種程度也在展示PM和團隊的決策能力,後者有助於在問題發生時,將資源集中投入在「如何解決問題」上面,而非花時間解釋前因後果。

2. 提風險也提對策

前述提到的回報資訊,更積極的做法是「提風險也提對策」、「提問題也提解決方案」。對主管而言,PM處理已發生的問題,只能算是基本功,若能提前預防,才能展現PM的真正能力。

「未來可能發生的問題」,稱之為風險,對於發生機率高、影響嚴重性大的風險,PM有必要提前讓主管們知道它的最新狀態,以便隨時能投入資源處理。如果前述案例PM能提前將資源衝突的風險告知主管,同時也讓主管知道PM將與相關單位先行協調,屆時遇到困難時,主管或許會更清楚該如何出手協助。

專案沒有議題被搬上檯面,可能是專案本身執行順暢,也可能是問題都能提早被解決,雖然結果相同,但凸顯的價值卻大大不同。一個危機處理能力強的PM,往往能獲得更高度的關注,如果你是習慣報喜不報憂的PM,向來都是默默消除風險,那你可能要適時調整一下做法了,適時讓你的主管理解你和團隊為專案做了什麼,對自己、對團隊都有加分的效果。

假設問題不幸發生,與其掩蓋資訊試圖滅火,盡早將問題公開可以避免無謂的猜測,但別忘了要同時提出幾個可能的解決方案,或是正在執行的做法,若能更具體提出需要哪些協助,將能節省更多決策分析的時間。

PM是專案裡對各個環節關聯最清楚的角色,理當最了解不同風險及相應策略對專案的影響,如果PM自身無法分辨專案問題及需求,就不該奢望主管們能夠提供強而有力的協助。因此,想要趕走主管伸進的魔爪,PM必須先提升自己對專案的掌控度,接著才能有效進行「向上管理」。

除此之外,與其時時刻刻堤防主管涉入專案太多,不如思考如何善用主管在資源調度、跨部門協調上的職務優勢,讓他們成為專案的一大助力。

 


📝台灣專案經理現況大調查報告出爐!想對台灣專案工作者的環境有更深一層的了解嗎?歡迎點擊連結,您將能收到產業生態的第一手情報!

http://eepurl.com/gey1Lb

本站所有文章未經事先書面授權,請勿任意利用、引用、轉載。