1-1, 功勞 苦勞

1-1, 功勞 苦勞
會議室中一片寂靜

所有的主管眉頭深鎖,盯著台前的總經理;他正用著誇張的手勢大聲的責罵著所有的人。 台下的一位專案經理,Eric幾次想要開口反駁,卻都因為不知道怎麼清楚解釋這一切的來龍去脈而只好作罷。 畢竟台上總經理指責的都不能說有錯,確實案子Delay嚴重、甚至嚴重超支。 但Eric卻不認為自己有做錯,只是在這當下卻完全無能為力。 只好憋著臉握著拳頭被挨罵。

上個月初,N公司在前任總經理退休且新的總經理上任後,在一個月間所有的專案都被拿出來檢討。 而今天則是總檢討大會,所有的主管都列席,低著頭聽著新任總經理生氣的訓示大半個鐘頭。

N公司是個做手機機板設計的廠商,2/3的專案是承接外部客戶的開發案;但近年來公司政策轉變想開始建構自有品牌,也因此有1/3的專案是為了開發自有商品而成案。 

外包的案子,通常因為目標都很明確,客戶的規格要求多很清楚,也都會有對口的客戶專案經理來監控,所以除了小有延遲以外,大部分都在控制範圍內。 但外包以外的專案就不同了,除了一部分自有商品的開發案以外,還有幾個是為了建立客戶服務系統、以及公司帳務系統的軟體開發案。 這些案子,延遲的亂七八糟不說,還因為多次功能調整做了都超過50%以上預算的追加。
 
就以Eric帶領的那個照像手機開發案來說,原本前任的總經理,把這個定位成是一個試探性的練習。 起案時,這種內建相機功能的手機其實已經在市場上滿坑滿谷的多了,所以急忙推出也好、壓低成本也好,其實都不可能大賺錢。 但總經理只是想試試看靠自己的整合能力做出一隻這樣的手機,能自己整合技術最重要;要是還能勉強回收成本那更好,只是這點也就不強求。
 
Eric接下這專案後,本來是想用比較保守的做法,把相關的的元件發包給有經驗的廠商來做,自己做的只有外型設計、最後整合還有軟體開發的部分。 可是研發部經理卻不贊成這樣,因為覺得這樣沒甚麼成就感、也不能訓練內部的工程師,所以堅持應該所有東西都自己來做。 偏偏工程師對很多技術性的需求因為沒做過,都不太清楚,所以花了滿多時間討論、以及多花了一些訓練的費用。 也因此,整個開發費用比原來預估的超過了75%,可是進度卻大幅落後。 甚至到了現在,別說最後整合了,很多技術跟模組根本還有問題。
 
這也是為何Eric在檢討會議上非常委屈的原因。 因為他其實在執行這案子時,提出了他的構想,可是構想被否決了。 也因此,他完全只是照著長官交代的方向辦、也完全只能讓團隊去配合這樣的方向。 他也老早跟他的老闆報告說,這樣執行可能的風險與不順,但完全沒人聽他的話;他還花了很多力氣去跟專案內部溝通,因為他的組員也有些自己覺得好的做法,還覺得他這專案經理沒甚麼腦筋非常的官僚與死板。 所以Eric其實做的心力交瘁,偏偏換了個總經理後,在檢討進度跟成本時,又變成他執行不力。 誰也不幫他出頭說明,以至於在會議上他被罵個狗血淋頭。 他完全沒辦法辯解,事實上那些方向性的東西他根本一下子舉不出來,完全是啞巴吃黃蓮,完全沒辦法說明他這些做法是因為研發部經理要求自己全部研發、也無法證明之前這案子前任總經理不是為了賺錢只是為了內部技術提升而已。
 
說起來,這是很多專案共通的問題。
案子成案時,所有利害關係人都有期待與想法,也都希望專案經理能顧及他所要的東西。 可是案子一不順,原本這案子成案的目的是甚麼,反而就誰也說不清楚。 無關的人當然可以拍拍屁股悶不吭聲,可是這對於流血流汗的團隊所有人來說,卻是非常不公平的一件事情。
 
而一個對於類似問題的解決方式,是在開案前,專案經理先跟所有主要的利害關係人有著詳細的溝通與理解。 並在確定要開案時,由組織高層發出一份稱之為Project Charter(專案授權書)的文件。
 
這份文件會涵蓋幾個內容,為何要做這案子、這案子的目標為何、專案的限制、假設、概估的預算、時間、資源需求、專案的組織架構,以及最重要的,也就是高層對於這些方向性東西的認同、簽署、並授權特定人執行後續。
Project Charter Example
Project Charter Example Page2 
 
Project Charter Example Page3 


尤其最重要的部分,就是一開始方向性定義之處。 專案的成案,未必都是為了財務的理由(也就是賺錢)。 之所以成立專案其實是為了達成組織策略的一種手段。 也因此,到底成案是為了支援哪個策略理由,這其實是應該詳加說明的。

2704 
而除了這核心目標以外,也可能有些次要的目的。 如果這些策略與目標都能釐清的話。 當碰到必須要取捨的時間點時,我們就知道到底哪些東西是我們必須堅持不犧牲,哪些是這次案子可能拿來換取的東西。(如果各位還記得專案金三角的話)
2705

 
假設有一個外包的案子來說,範疇與時間可能是最固定不可動的東西。 所以核心目的可能是「在合約的時限內完成所有工作」,而如果執行順利行有餘力可能可以多追求其他構面的目標。 但如果執行不順利下,其他構面的目標勢必得先犧牲來確保核心目的的達成。
 
以Eric的案子來說,若核心目的是掌望技術,那時間與成本的變動或許是比較寬鬆的。 所以如果今天他有這樣一份定義清楚的文件,且後面有清楚的簽署時,當人事變動也好、或是之後進度檢討也好、或是任何大家對於專案方向有所質疑、責難、甚至想試圖改變時,Eric就能拿出這份文件證明他是朝著正確的方向在做。 專案團隊也就可以避免很多無聊的政治問題,而專心的做好自己的工作。
Project Charter CEO簽名
若有轉貼需求,請來信討論。 轉貼時禁止修改內容及標題、須保持所有連結、禁止商業使用,並且必須註明原文標題、連結、及作者訊息。
覺得這篇文章好嗎? 請分享給您的朋友
歡迎「讚」一下我們的粉絲專頁,接收最新文章!
張國洋 Joe Chang

現為識博管理顧問執行長,也在台灣百大上市櫃公司擔任管理講師與專案顧問。歷年客戶包含工研院、台積電、廣達、富智康、光寶集團、台灣大哥大、遠傳電信、中鼎工程、建國工程、台橡公司、大同公司、三陽工業、TVBS、特力屋集團、城邦集團、誠品集團等。 為了對抗雙魚座的感性,一直在努力強化理性思維與邏輯思考。 相信邏輯發展能解構任何事物,並讓我們找到合宜的人生策略與方向。

Joe G+ ICON Joe LInkin ICON

6 則讀友回應

  1. 我想騎車 2012-06-19 14:47:00 第 6 則

    似乎是很多人的痛,
    上課的老師有提過實務上是PM就自己的理解寫出一份章程給高層畫押

    • Joe Chang 2012-06-23 10:12:20

      這就看公司文化了
      並非甚麼時候高層都這麼"乖"的 XD

  2. Rex Yang 2012-06-19 14:24:41 第 5 則

    如果專案一開始,高層就沒打算這麼早將scope定義清楚(或許是客戶不確定...),這樣根本不會有什麼Project Charter(專案授權書)的文件.所以案子進行到不順利或要掛帳時,推責任是一定發生的狀況,尤其是PJM最倒霉

    • Joe Chang 2012-06-23 10:10:50

      也沒這麼絕望啦。 非正式的來,就盡量非正式的取得...
      會議記錄、Email確認、簽呈.. 靠這類東西盡量取得"裁示"

  3. As you like it 2009-04-30 17:22:31 第 4 則

    是否Project implementation statement or statement of work已可含蓋project charter呢?

    • Joe Chang 2009-04-30 18:25:00

      這要看你的statement of work是否涵蓋了Charter該有的內容。
      換句話說,沒看到東西前我很難回答是或不是...

  4. 小懶虫 2009-04-07 23:03:47 第 3 則

    所有高層都簽名了
    但對岸高層, 似乎有些不願配合
    工作內容是協助電腦輸入資料, 不需要懂產品, 因會有繁中版本, 只需對岸人員轉翻成中簡語句表達即可
    需要對岸執行人員支援, 有先和管理處主管討論了解對岸是否有適合人員
    找到其中一人是對岸高層的助理, 便寫信詢問該人員主管是否同意
    結果回覆: 該人員不懂產品, 他將與廠區主管討論回覆我, 結果都沒有任何訊息
    請問, 我該如何處理呢 ? 因台灣高層都有點到對岸可用人員, 就是對岸高層那位助理
    但似乎, 對岸高層不願意, 我要等候呢? 還是...另找人選 該如何處理呢?
    對了, 起專案就是那對岸高層, 他一直要我負責 但不太願意派他下面人員配合我
    我該怎麼辦呢?

  5. hw0408 2009-03-31 17:19:34 第 2 則

    有關pm的績效無意間發現您這個blog。
    已經上來拜讀好幾次..

    從您這篇文章, 我也是心有戚戚焉阿..
    近日因為案子狀況連連, 即將召開檢討大會.
    其他單位目前對於PM的存在價值也有諸多質疑.
    我想請教老師, 在專案表現上PM的績效評比該如何認定呢?

    • Joe Chang 2009-03-31 23:17:50

      這是個尷尬的問題...
      除非是成熟度很高的公司,大家都多少有點PM的概念的,那談績效評比還有點點意義
      否則,在其他單位中,績效評比只有兩個...


      案子成功.. or 失敗.... XD