1-7, 松香水啟示之實獲值初探

在繼續故事之前,我們先花點時間說明一下前篇(松香水的啟示)所談概念的學理意義,以確保後面邪惡的情節出現時,大家都能看得懂。

在松香水的啟示一文中,我們提到一個常見的迷思。 就是當評估進度時,有時候會謬誤的拿「預定花費」跟「實際花費」來相比。 比方說在Eric的例子裡,會覺得現在若應該花300萬,只花了280萬好像是好事;但是這其實是毫不相關的兩個數值,根本不能也不該拿來比較。 當我們透過Alex刷油漆的例子就可以明顯的看出,預計耗用跟實際耗用的比較是完全沒有意義的 Alex並不是油漆用得少,而是因為進度落後以至於沒有用到這麼多油漆,才會讓實際低於預計。

從實務的角度來看,當實際花費低於預期花費時,這並沒告訴我們任何有管理意義的資訊;因為實際進度可能較好也可能較糟。

油漆案 EVM圖  
(Alex油漆回憶中的狀況,實際花費低於預期,但那是因為進度落後的原故。)

所以比較時,需要多考慮一個數值:也就是我們投入了努力甚至花了錢,但到底得到了甚麼回來? 也就是去了解「真正可以被承認的進度」才是有意義的;而這個值我們稱之為Earned Value (實獲值)。

在專案管理的技術中這樣的評估方法叫做實獲值分析(Earnned Value Analysis),是目前公認唯一能整合專案範疇、成本、以及時程的進度評估方式。 這東西最早的起源是美國海軍於1950年間發展了一套PERT/COST系統想試圖改進專案的成本控制;而後美國空軍於1962年的義勇軍彈道飛彈專案(Minuteman Missile)中因為涉及一堆承包商,所以想更進一步發展出可具體監控各部件(同時又可整合成整個專案)成本與進度的管理理論,而開始使用具備實獲值概念的最早雛型。 接下來30多年來,以實獲值為架構的評估、定義、計算方法更廣為的在軍方各專案中被使用,也不斷被修正。

而隨著軍方的廣泛使用,以及專案管理概念開始拓展到民間機構後,一般產業界開始接受實獲值的概念。 在1998年06月出版ANSI/EIA-748-1998 Earned Value Management System (實獲值管理系統)更成為美國國家標準之一。 也因為在這三十年間無數專案的嘗試進而標準化後,目前在美國軍方以及一些政府重大的合約中,實獲值已經是標準的進度評估方式,也是各合約商必須要能遵循的原則。

那實獲值這東西之所以特別,就在於前面強調的,它能把專案中的「範疇」、「時程」、以及「成本」整合在一起評估,而能把專案報告中人為弊端盡量降低;把專案的進度認列以更客觀的方式呈現。 而尤其最有價值的部分在於,透過一些假設以及計算規則,我們可以在專案進行中就跟據到目前為止的進行狀況來評估未來專案完成時的總花費。 根據美國統計過800個過往專案研究顯示,大部分專案在進行的15%時效率已經固定,透過實獲值的分析已經可以很接近的根據目前的效率來估計完成時總成本。

那這篇中,我先來介紹甚麼叫做「整合專案中範疇、時程以及成本」,之後再慢慢深入其他議題。


假設,我們把Alex刷牆面的專案做成一個專案規劃的話,可能會是以這樣的步驟來進行。

首先,我們會要先評估,完成這樣的一個專案,有甚麼成果是必須要交付出來的。 那如果各位還有印象,我們在本專欄的第六篇中有提到,將專案「交付標的」具體化的方法是透過WBS(工作分解結構)來達成。 那這案子因為只是要完成書房牆面的油漆,所以這案子若能順利做完,那我們應該交付的東西只有一樣,就是油漆好的「書房牆面」。 所以若我們把這案子的WBS製作出來的話,顯示會類似如下圖。

WBS  
(專案、以及唯一的交付項目)


那為了要完成書房油漆這交付項目,總共有四項工作必須要做(假設我們不考慮之前的買油漆等工作),那就是「刷第一面牆」、「刷第二面牆」、「刷第三面牆」、以及「刷第四面牆」。 而每一面牆我們預計花一天來做,所以若把要完成這個標的所需要做的工作列出的話,可能會是類似下圖。

Activity List
(專案、交付項目、以及下面的四項工作)


那做每件工作是必須要花時間、也必須要投入油漆。 所以我們接下來可以來計劃一下每面牆到底要用多少油漆。 那如果大家還有印象,上篇我們提到,每面牆需要半桶的油漆,一桶油漆$1000元,所以每面牆油漆的成本是$500元($1000*0.5桶)。

Activity & Resource Allocation
(於每項工作中指派所需的資源)

 

這些資料都規劃好後,我們可以看到下圖每項工作各要花$500元,而整個專案的預計完成總成本是$2000元。

3305
(請看第三欄,各工作花$500元,而專案總共則要花$2000元)


那目前因為我們還沒規劃工作的施作順序,所以從上圖的右邊可以看到四個紅色的長方型都疊在一起,這表示目前四面牆的油漆會在第一天同時做(紅色長方型的上方有個數字1,表示是第一天)。 若我們可以一天就把四面牆都漆完的話,那第一天我們就會花費$2000元(一面牆$500元,四面牆就$2000);而下圖的長條圖就顯示了這樣的概念。

Activity + Resource Histogram
(如果工作都能同時做,那一天就做完了;也因此,一天就會花掉$2000元)


但因為目前我們只有Alex一個人在刷油漆,他不可能同時塗四面牆,所以他規劃每天刷一面牆,順序施作。 那根據此限制改變一下規劃後,我們可以看到,紅色長方型整個往後方散了開來;而每個紅色長方型的後面都接了一個箭頭,顯示工作的施作順序。
3307
(第一面牆第一天做、第二面牆第二天做、第三面牆第三天做、而第四面牆則第四天做)

 

那如果同樣看看每天預估的花費的話,會看到下圖下方的紅色長條圖總共出現四條,每天分別是$500元。 
3308
(上圖下方的紅色長條圖每天都顯示$500,表示在此規劃下,每天預計會花掉$500元,也就是0.5桶的油漆)

 

但是對專案的管理者而言,我們可能想知道在整個專案生命週期累積的資金投入狀況,所以一般會把每日的花費累加起來而呈現如下圖的折線圖。

3309
(上圖的繪製方式,是把第一天的$500點一個點,而第二天花$500的話則累積花了$1000,第三天又花$500那累積成$1500,第四天再加$500的話則累積到$2000)


這條線又稱為S-Curve,是整個專案資源(或資金)在規劃時累積要投入的狀況。 這條線因為是跟著個別工作的開始/結束時間相關,所以這條線雖然是以錢的方式呈現,但基本上同時也反應了專案的時程規劃。

舉例來說,如果我們並非每天刷一面牆,第三面牆其實得花兩天時,那$500將不是一天用掉而是兩天用掉,那曲線會變得較平緩,展現出來就如下圖一樣。 
3310  
(第三面牆如果預計花兩天才塗完,那要兩天(第三、第四天)才會用掉$500元,也因此曲線變緩)


所以到此為止,我們可以發現,這條曲線是呈現了「考量了時間」的專案成本資訊。 而事實上,這條曲線其實也包含了專案的交付標的(也就是專案的範疇)。

但這怎麼說呢?
假設這個專案並非是Alex自己家,而是某人去外面承攬了一個油漆工程的案子。 那客戶除了要求刷書房的油漆以外,可能還要求客廳牆面也必須要刷油漆。 那重新規劃的WBS可能長的類似如下圖。

 

WBS
(上圖,包含了兩個交付項目的專案)

 

兩個交付項目的工作都一樣,都是刷四面牆,時間也一樣、材料也一樣、順序若也一樣,那規劃出來可能如下圖。 也因此,整個專案的累積耗用將會是原本的一倍。

3312
(原來四面牆做完是花$2000,現在八面牆做完是花$4000)


當然,實際我們可能還涉及其他的考量,如資源的限制、屋主的作息、或是其他考量,所以沒辦法兩個房間同步一起做。 假設我們書房的工作會等客廳第二面牆漆完才會開始。 我們可以在專案的時程規劃上做些調整。 那一但調整後,我們可以看到下方的曲線也會跟著變動。 
3313
(曲線會反應出時間、成本、以及範疇的變動)


所以從這範例可以看出,規劃出來的曲線是代表整個專案的完整狀況,時間變動,曲線會變;工作天數增加,曲線會變;工作資源調整,曲線也會變;而範疇變動,曲線也會變。 也因此,曲線是會反應所有專案上的調整的。

 

 

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張國洋 Joe Chang

現為識博管理顧問執行長,也在台灣百大上市櫃公司擔任管理講師與專案顧問。歷年客戶包含工研院、台積電、廣達、富智康、光寶集團、台灣大哥大、遠傳電信、中鼎工程、建國工程、台橡公司、大同公司、三陽工業、TVBS、特力屋集團、城邦集團、誠品集團等。 為了對抗雙魚座的感性,一直在努力強化理性思維與邏輯思考。 相信邏輯發展能解構任何事物,並讓我們找到合宜的人生策略與方向。

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6 則讀友回應

  1. 小戴 2008-09-22 20:03:57 第 6 則

    說起來我遇過很多案子,業主的專案負責人會因為專案進度不佳而受逞罰欸,不管是公家或私人單位都有。
    我做過的案子裡,有遇過主任被調職、局長自請退休、負責人被記過...不一而足。
    至於把專案問題藏起來也是常遇到的事,例如像文中Eric一樣搞假東西去跟客人做展示,我常皺著眉頭跟我方的專案負責人說,這樣只是把問題藏起來,到最後會發現,問題不但沒解決還變成了一顆地雷。專案負責人一樣無所謂的跟我說,先這樣吧,目前最好的解就是這樣了...(無奈)
    ---------------傳說中的分隔線---------------
    至於那些「突然長出來的東西」...我不讓它突然長出來,怎麼灌水呢?(苦笑中)

    • Joe Chang 2008-09-23 10:31:43

      所以我才說啊,這其實是個"系統問題"。 雖然合約寫得好看可以提前解約,但是甲方負責人根本不敢用,反而跟乙方和稀泥。 這類規則只是提供負面誘因罷了。


      至於突然長出來的東西,也是在這樣的生態下才會被接受的東西。 甚至甲方還默許甚至鼓勵乙方"盡量發揮創造力".....

  2. pei 2008-09-22 17:54:25 第 5 則

    那這畫面是什軟體呢?您可投書到MS台灣總部啊,似乎會比較快有回應呢!

    • Joe Chang 2008-09-23 10:24:57

      叫Primavera P6。
      哈 我只是講講啊,自己去投書幹嘛呢....

  3. pei 2008-09-21 20:49:47 第 4 則

    畫面是MS-Project軟體嗎?假若沒這套,有其他方便取得也好用的替代軟體嗎?

    • Joe Chang 2008-09-22 11:29:22

      這不是MSP的圖。 但MSP也可以做類似的分析。 如果是MSP2003,你可以透過把數據轉移到EXCEL來製作相關圖表。 若是MSP2007的話,報表選單下有個視覺報表的選項,她會自動幫你轉成EXCEL的圖表。 可惜中文版翻譯的極爛,完全看不懂在寫些甚麼。 (有誰認識MS的人,我可以自告奮勇幫他翻譯2008的介面嗎?)


      EV的報表被翻譯成"長期盈餘分析報表"....

  4. 小戴 2008-09-21 15:27:10 第 3 則

    就用上文中的油漆專案來舉例好了,我們和業主審核進度計畫值時,可能只審查「書房牆面油漆,工期:四小時、成本:2000,進度完成比佔總專案50%」,這種大的項目。這時我就可以在底下多塞很多工作,漆油漆之前應該要先把牆壁擦乾淨、然後油漆要調顏色,再定上時間和成本,就成了以下結果:
    A1000 清潔牆壁 1.0d 500
    A1010 油漆調色 1.0d 500
    A1020 油漆第一面牆壁 0.5d 250
    A1030 油漆第二面牆壁 0.5d 250
    A1040 油漆第三面牆壁 0.5d 250
    A1050 油漆第四面牆壁 0.5d 250
    這樣一來,雖然牆壁還沒油漆、業主什麼都沒看到,但只要我把牆壁擦乾淨、開始調整油漆顏色,我就會宣稱已經完成「書房牆面油漆」該項目45%的進度;所以整個專案已經完成22.5%...
    說真的,每次這樣跟業主瞎混,不要說業主了,我自己都很想打死我自己。所以我都會覺得專案經理的道德標準喔...(搖頭中)

    • Joe Chang 2008-09-22 11:19:52

      一般而言,其實在初版Schedule送審時,這類東西就該涵蓋在裡面。 那如果業主都沒意見,那之後回報及請款自然也比照辦理。 但看起,你這似乎是在進度回報時才"突然長出來的"吧? (笑)

  5. 小戴 2008-09-21 14:42:30 第 2 則

    以我這次遇到的狀況來說,當然在一開始有送業主及IV&V審核預計進度,但是,審核時畢竟只審幾個大的工作項目所佔進度完成比,再往下延展的細項工作沒有辦法逐一列出審核,所以我當然可以把一些比較容易完成的項目裡多放一點權重、這樣一來整體進度會被這些容易完成的項目灌水膨脹。更何況,要是這樣還不行,我就把部分正在進行中的細項(WBS最下面那層)進度列為該項完成80%(反正還沒有做完,沒辦法驗出到底有沒有達成這麼多),最後就變成一種「雖然大目標沒達成,但我們也做了不少事」的錯覺。
    另外,不各自表述也不行啊(蹲在地上畫圈圈),要是真的讓專案達到解約條件,三方(業主方專案負責人、公司的專案負責人、IV&V的顧問)都會很困擾欸。
    如果解約,業主方專案負責人除了要寫報告解釋以外,記過一定免不了、調職也有可能...;公司的專案負責人要去向老闆交代他搞砸這麼大的案子、公司面臨巨大罰款、可能會被業主單位列為採購黑名單...;IV&V的合約是伴隨專案主約而簽訂,所以專案解約他們的約也就要跟著解。看,如果面臨解約條件,不依約解約好像不行、解約問題又多多,最好的解決辦法就只剩下...無論如何不能達到專案解約條件。
    所以,我接手算進度時,老闆交代的第一件任務「小戴,我不管你怎麼算,千萬不要讓我看到有任何數字出現在報告上...」工作是算計度、但是不准算出結果,會不會覺得這種任務有點匪夷所思?到後來,在IV&V強力要求下,老闆區服,要我把進度數據提報出來,但是又交代另一句話「小戴,我不管你怎麼算,那個數據都不能落後計畫值超過19.9%...」
    結論,在大家有默契的共識下,我的進度計算誤差值永遠很大...
    我想,可以被IV&V的顧問拍著肩膀說「小戴,你進度灌水已經灌到爆了、再灌會溢出來...」也應該算是我專案經歷中很可以拿來誇耀的一件事吧?不是每個人都能有這種經驗的...不知道這種經驗寫進履歷會不會有加分效果?(笑)

    • Joe Chang 2008-09-22 11:10:16

      哈哈 這明明不是各自解讀的案例,是"大家合作"讓數字掉在某一區間的案例了。


      先不談進度數字怎麼做出來的,那部分其實不是太困難。 我一般會滿在意這類防弊的問題。 如果真是重大專案,一開始的Schedule我就會期待看到夠精細的進度認列標準。 如果真是scope發散,難以量化的案子,milestone payment其實是個好方法。


      此外,甲方的PM如果因為乙方拖累而會被處罰,其實反而創造一個讓他去包庇乙方的誘因。 案子真的爆發問題時,通常都很嚴重了。 所以這也是制度上的一大問題哩。