1-9, 實獲值之專案進行中的警示

實獲值三條線

之前提到,我們可以把專案的進度,以金額權重的方式轉化成三條線。 分別是Planned Value (計劃值)、Actual Cost(實際花費)、以及Earned Value(實獲得值)。 這三條線會告訴我們包含了專案時程、成本、範疇的總進度狀況。

 

雖然從之前的範例來看三條線還滿淺顯易懂的。 但是實務上,這三條線常會相互糾結,以至於並沒想像中的這麼容易閱讀。

實際跑出來的三條線 

上圖已經是個差異變化很明顯的案子了,但三條線還是時而不時的糾結。 一個進度或成本控制更好些的案子中,三條線可能長時間都很密合的也有可能。 所以,一般為了更容易能快速了解專案狀況,我們會以這三條線(或這三個數值)為基礎,另外計算一些指標數據出來。 讓人可以透過數字看出目前專案到底是好還是壞。


這分成兩大類:
- 進度相關的
- 成本相關的

以進度而言,我們在意的是【原始規劃跟目前進度(實獲值)】之間的差異。 這部分聽起來或許有些抽象? 所以我們再一次把Alex刷油漆的案例拿出來用吧。 若大家還有印象的話,Alex原來預計要在四天內漆完四面牆,結果中間兩天因故沒有進度,而最後一天又因為把油漆弄壞了以至於也沒有進度。

所以若從下圖來看,我們可以發現。 目前的時間點(第四天結束),Alex應該要完成權重價值$2,000元的工作。 但是實際的進度僅僅只有一天權重價值的產出,也就是$500元。

Alex專案的 PV EV 

那這兩者的差異,我們有個名稱叫做進度差異 (Schedule Variance)。 計算出來是-$1,500元($500-$2,000);表示進度目前是落後相當於$1500的權重價值。

3504 

以上是進度的狀況。


而成本方面的比較,一般多是要想了解「在目前實際花了這麼多錢後,我們真正做到的進度有多少」。 而非拿目前的花費跟計劃做比較。 之所以不拿目前花費跟計劃做比較的原因,是因為目前的花費有可能比計劃來的多,但多花費卻是源自於進度超前。 換句話說,進度超前、才造成花錢比預定多,這其實是好事;而反過來說,萬一進度落後、導至花錢比預定少時,那其實就不好啦。 所以成本到底是超支還是沒有超支,取決於「花錢帶來多少成效」;也因此比較上,我們會拿實際花費(Actual Cost)跟實獲值(Earned Value)來比。

AV VS EV 

那在Alex的案例中,他在第四天的晚上只完成了一面牆(權重價值$500),可是投入的資源卻是一整桶油漆(權重價值$1,000),所以成本上他是超支$500元的!!

Cost Variance 

這樣的差異比較 (進度差異 Schedule Variance、以及成本差異 Cost Variance)讓人可以一眼看出來專案進行中的變化。

可是呢,這又有個問題。 甚麼問題呢? 就是這樣的顯示方式,在多專案的環境中可能會造成決策主管的困擾。 比方說,當提到我們手上A專案進度差異是-$5,000,而B專案是$-80,000時,哪一個專案狀況比較糟糕?

你可能會說是B專案。

可是如果我跟你說A專案的預算規模是個$30,000的小型行銷專案;而B專案的預算規模是$2億的煉油廠專案呢? 這時候你會發現,兩億的案子進度落後$80,000權重的價值好像沒這麼嚴重,但是三萬的案子落後$5000權重價值那比重可大了。

所以我們一般在實務上面,會把差異用指數的方式來呈現。 於是進度差異會改成這樣計算→【實獲值/計劃值】,而得出一個稱為「進度差異指數」(Schedule Performance Index)的東西。 而成本差異會改成這樣計算→ 【實獲值/實際總成本】,而會得出一個稱為「成本差異指數」(Cost Performace Index)的東西。

SPI & CPI  

如果數值是等於1,表示一切如預期。
數值大於一的話,則表示進度超前、或是產出比花費多。
但數值若小於一的話,則表示進度落後、或是產出比花費少。

所以當把類似的資料做成報表的話,管理者就可以一眼看到一堆專案的狀態。 一般而言,我們都預期專案可能會有些延遲或是少許超支的狀況(不可能完全如預期)。 也因此多會設定一個警告的門檻,超過那門檻後可能表示案子真的出了甚麼問題而必須開始關注。 管理者就可以以例外管理(Management by exceptional)的方式同時監督多個案子,並只在數據看似有危險時再往下查找到底是哪裡出了問題。 如此,就算是同時必須兼管很多專案也是可以輕鬆達成的。

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張國洋 Joe Chang

現為識博管理顧問執行長,也在台灣百大上市櫃公司擔任管理講師與專案顧問。歷年客戶包含工研院、台積電、廣達、富智康、光寶集團、台灣大哥大、遠傳電信、中鼎工程、建國工程、台橡公司、大同公司、三陽工業、TVBS、特力屋集團、城邦集團、誠品集團等。 為了對抗雙魚座的感性,一直在努力強化理性思維與邏輯思考。 相信邏輯發展能解構任何事物,並讓我們找到合宜的人生策略與方向。

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17 則讀友回應

  1. pei 2008-10-19 15:31:22 第 17 則

    我猜想因關鍵鏈是它的第三本書,他其實在第 一本中已經詳述這理論的概念,也發表幾篇研究論文,既然是小說方式所以不再多贅言,免得更雜亂!至於buffer部分我只能想到機器保養的時間,但不知是嗎?但也只有此時才有理由讓資源閒置...

    • Joe Chang 2008-10-19 20:43:52

      關鍵鏈其實是他第一次談專案中buffer配置的書。
      前面幾部雖然談到buffer,但都是在線性的生產環境中。 也或許複雜度低,所以看完大致知道他在講甚麼。 但關鍵鏈複雜多了,整個排程概念也跟傳統CPM差距滿大(比方說他是完全逆推的做法),所以我才會覺得他在小說中提到的內容,實在很難讓一般人看懂並實際運用

  2. 小戴 2008-10-18 20:40:33 第 16 則

    嗯...以我自己來說,我可以理解高德拉特的說法,但是實際上做不到。

    很現實的一個問題,不要說兩天,講個誇張一點的時間,如果一個資源有兩周的空閒,為了要讓他不閒置,要他先支援其他案子兩周。可是事實會證明,他實際上能發揮「戰力」絕對不超過兩周。因為他需要時間了解該專案、要離開時又要交接,扣除到這些時間,實際能產出的時間真的不到兩周。所以,與其讓他在兩個專案中花時間適應,不如讓他閒置。這是我覺得我可以理解高德拉特這樣說的原因。

    可是,我做不到的原因是...我如果這樣做,根本沒辦法跟老闆交待。所以...這是政治問題(笑)

    • Joe Chang 2008-10-18 21:12:23

      這也是為何我說Resource Buffer是現階段最難實現的東西。
      Project Buffer最接近Total Float的概念,大部份的人都還滿可以接受的。
      Feeding Buffer也勉強接近Free Float的概念,要求大家監控那部分也不至於有太大困難。
      唯獨Resource Buffer,這牽扯的問題太廣,你甚至很難在一個專案中獨立實驗。 除非能得到所有高階主管的心悅誠服,否則根本連實驗的機會都沒有。

  3. 小戴 2008-10-17 20:59:59 第 15 則

    咦咦...原來我誤會很久...感謝說明,我再去重新K書。

    其實,不要說老闆欸,以我自己來說,我在安排schedule時就很不能想像讓資源閒置。當然啦,可能也是因為我總是遇到資源有限、大家搶都來不及、根本不可能閒置的狀況吧。

    • Joe Chang 2008-10-18 12:12:37

      Resource Buffer還就是因為資源有限大家都在搶,所以才要特別讓他閒置Standby的原因。
      高德拉特在書裡花很多時間在講學生症候群、Multi-tasking其實就是要講大部分的場合資源都是大家在搶。 一個資源閒置下來時,明明後天可能就要接手一個大案子的工作了,可是老闆覺得"怎麼能讓人現在沒事做呢?" 正好別的案子有需要就先派他上。 這一派上去,往往就卡到原本的時間,不然就是期待他兩個工作同時一起做完,這也就造成最後所有工作都Delay,所有案子都一團混亂。


      這也就是他提到,與其這樣搞最後大家都損失。 那幹嘛不把這兩天就直接耗損掉,讓他停在那裏甚麼新東西都別接,確保他真正的案子要接手時他是可以立刻接得上的。 (這也是為何我上面提到在Matrix組織中成效最明顯,但也絕對最難推動。 連我都還沒辦法說服任何人...)

  4. 小戴 2008-10-16 21:10:18 第 14 則

    我覺得很多人對於resource buffer沒辦法接受的原因,可能是因為這種管理方式基本的人性假設和一般人的想法不同吧。

    TOC會提到resource buffer的概念主要的基本假設來自於「工作總是拖延到它所能夠允許最遲完成的那一天(Work expands to fit the allotted time.)」也就是說如果工作允許它拖延、推遲完成的話,往往這個工作總是推遲到它能夠最遲完成的那一天,很少有提前完成的。大多數情況下,都是項目延期、工作延期,或者是勉強按期完成任務。而一般的管理的人性假設是是認為人會按照預定進度進行工作。

    用個簡單的例子舉例,假使我要生產某產品十個,驗收期是十天後。依照TOC的人性假設,我看到工作會思考,反正時間還早、而且我每天產量大約有三個,只要三四天就可以完成,所以剛開始的幾天會一直玩樂,直到驗收前三四天才開始製作,甚至不小心玩過頭,到驗收前兩天才開始用加班的方式趕工製作(就像學生總是到暑假結束前一兩天才開始趕暑假作業、還有的人暑假結束還是一片空白一樣);為了預防我這樣玩樂,應該要一開始就跟我說五天後驗收、把另一半的時間省下來,留待我萬一真的做不完再運用。但依照一般的管理想法,會認為既然已經跟我講定十天後驗收,我就會很自動的每天做一個,直到十天後全部完工驗收。

    因為對人的看法從根本上就不同,我想不能接受也是很自然的吧。就以我本身來說,我總會覺得,暑假作業到最後幾天才寫是學生才會做的事情,大家出來上班、有社會經驗了,做事方式應該比較傾向於後者才對,而且,我每周review一次進度,就算想打混摸魚,應該也有限。所以我自己再安排工作的時候,也是比較不會去做resource buffer的;當然,另一個原因可能也是來自於,我們所談的案子,時間本來就不夠,客人總愛把我們提出來的時間打折,根本沒有buffer的空間,哈。

    • Joe Chang 2008-10-18 12:10:03

      這就是我說關鍵鍊那本寫得不好的地方,因為你講的部分並非作者所謂Resource buffer的涵意。


      Resource buffer他是主張配置在資源轉換的時間段
      換句話說 A工作做完做B
      A是Alex在做,B是Bryan在做
      Resource Buffer的配置是說在Bryan接手B工作的前一定時間就得放下所有事情去等候。
      才能確保工作能順利接續。


      這尤其在多專案資源共享時(Matrix組織中)會有非常好的效果。


      但是,你覺得有哪個老闆能接受讓資源上網看報紙個一段時間
      就只是確保等工作開始時他能確定到位?

  5. pei 2008-10-13 00:16:12 第 13 則

    我一開始也想在醫院裡的關鍵資源是醫師應該沒錯,但是當病患處於檢驗系統時,那瓶頸是否就變成護士或是昂貴儀器,那我又要如何改變這醫院資源的作業流程,能使醫院和病患各自得到最大效益呢?畢竟一堆病患在那等醫師,在整各就醫過程中,病患其實耗費太多時間等待,雖然國際上有些不錯的管理案例但卻不適用於國情,雖然連Porter都在這領域建言,不過讀起來還是很偏理論,我想這也就是為何連巴菲特都會在這跌倒的原因,畢竟醫療產業太複雜又太封閉啦!(其實是安慰自己的藉口!)