篩選案子與Project Governance (下) 組織設計的影響

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上一篇提到,若能以平衡計分卡或是類似的策略工具把公司年度目標定義清楚,後續的「開案審查」才有一個明確的決策依據。 畢竟專案不是做好玩的,而是為了要去支援特定目標。

唯有這「特定目標」明確,案子才有辦法做出務實的規劃。 這樣後續的資源分配、目標達成度的判定、如何因應專案變更,也才能有其一貫性的考量。

可是光有這樣還不夠,成案只是專案啟動,並不表示目標就會自然達成。 這時候,以「專案組合」為基礎的「監控機制」就極重要。 不過要說明的是,監控並不是單指稽核,而是「是否有辦法能主動察覺的問題、辨識出風險,讓問題防患於未然」!

組合管理的概念,是把原本各自為政的專案都集中在具有相同目標的單一Owner下。 並由這個Owner協調旗下各專案的狀況,甚至在專案之間協調資源或調整範疇。

舉例而言,公司明年度想提升客戶滿意度。 而決定為此開設幾個專案,可能包含「客服部門的服務改善方案」,可能包含「產品線的品質改善方案」,可能也包含「改善門市的客訴處理機制」。 大部分功能性的組織,會把這些案子委由各部門獨立去負責。 客服部門管自己的服務改善方案,產品線推自己的品管機制,門市則定自己的客訴機制。 這是很危險也很沒效率做法。 因為很有可能產生「大家都很拼命,可是彼此不同調」,最後客戶還是不覺得這是「一間公司」的問題。 比方說電話打去轉了三個部門,誰也說不清楚狀況如何的窘境。 最後每個案子預算都花了,各部門也都投入人力了,但整合在一起,效果就是不章。 這其實就是缺乏一個共同Owner的原因。

簡單的做法,可以把各面向的專案由一個大PM,或是一位高階主管統籌負責。負責該構面的大PM不但得到明確分配的預算總額,也有責任達到他賦予年度目標的責任,並由他來平衡下面個專案的範疇、時間、成本、以及外在環境變動所帶來的專案變更。

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這好處在於,過往很多公司只是讓基層PM之間相互協調。 如果是小事,那這作法當然是沒甚麼問題。 可是如果涉及到稀有資源的利用狀況、誰先誰後、責任歸屬、甚至影響到彼此的交期時,那就不是PM能做決定的。 而是要有人從「整個策略面向的目標」來監督與調整,才能有所成效,也才能構築一個能讓組織長期發展的專案管理機制。

這方法還有另一個好處,就是當有人統籌負責大目標時,各專案的子目標就能清楚透明。 當PM可以了解公司策略地圖,並能清楚知道自己案子是為了支援哪個核心策略,就能更正確地把專案管理的知識反映在實質工作成效上。 換言之,唯有PM可以知道自己在各類資源上的使用上限為何、知道規劃上該把有限的資源放在哪裡、知道當有變動發生時,自己應該從哪個角度來處理變動,專案管理的知識才真正能為組織帶來價值。 簡而言之,PM可以更容易知道自己該協調甚麼,以及該如何協調。 這樣大家都好做事,也可以降低組織內的爭執以及抱怨。

事實上,以我跟Bryan這十年來接觸這麼多不同的專案組織,十之八九內部案子不順利的原因其實都很簡單:就是組織設計不良。 真正該負責專案成敗的人有權無責;而無力做決策的人卻被要求負責。 一旦組織有這種根源問題下,送PM去上再多管理課程也不會在管理效能上有所成效的。

唯有的解決方案,是設計一個權責相符的組織。

但這些所謂該有權責的Owner,到底該是誰呢?

如果公司只是偶爾做做專案,這年度目標的Owner可以放在如總經理室、或是讓某個資深的副總來負責。 當然,負責的人得懂些專案管理、經營策略、以及有「威望」去協調各部門。 如此,公司專案就較有機會能平穩順暢地往前走。

但如果公司是常態性的以專案為獲利來源,那最好能有一個中央的權責單位,來負責常態性的規劃、監控、以及專案上各類治理。 所謂的專案管理室(PMO),也就是在這類需求下產生的組織。 他們一部分的責任是參與公司的策略(最少層級要高到能理解這些策略目標為何)、否決不符合目標的開案、以及確保公司內各專案都朝向對的目標在行進。

我這三篇的標題,有個字叫做 Project Governance。 這其實是個很重要,但普遍被大部份企業忽略的事情。

很多公司誤以為我只要有個PM,送他們去上上課,公司專案就穩當啦。 如果今天公司是製造業、金融業、或是貿易商,在這類組織中專案並非營運主軸,那這思維無可厚非。 可是若公司是以接案為主,甚至公司會進行一些龐大的投資案,有很高比例客製化的業務,或案子成敗會影響公司命脈,那沒有一個專職負責統一監管的單位,其實是很危險的事情。 (公司小的話,最少老闆得是那個核心的監控人)

也有很多公司以為,幹嘛這麼複雜,把大案子切割後,每一塊交給一個部門的權責主管負責即可。 但這其實是個更危險的作法,因為功能性部門要做專案,總難避免本位主義的問題。

除非這個案子的成敗只會影響部門內的績效,那主管才會全力以赴。 但若案子的成敗影響的是部門外的成效時,本位主義終究就難防啦。 這也是為何我堅決建議專案導向的組織,必須要有中央統一監管的單位。 因為中央的監管單位直接對總經理(或老闆)負責,成敗以是否達成年度目標為核心,考量時自然就能跳脫單一部門的思考,也才能真正以整體利益為出發點。

加上大公司,同時成案的專案數量可能很多。 有一監管單位以統一的規則做要求、定期監控進度、收集資訊、並訓練PM,這更有幾個好處。

1. 大家做事方法能統一
2. 歷史資料能累積
3. 專案在同一基礎下比較,有問題能即早發現
4. 能讓老闆看到個目標或各專案組合的整體狀況
5. 若要做策略調整下,有整體狀況更容易處理。
6. KPI的設計能從整體的誘因來設計

最後一點要特別說明。 KPI的設計還有監管都是Project Governance的重要一環。 以我自己的經驗而言,專案成功其實90%的因素是仰賴高階主管對專案管理這件事的理解,以及高階主管如何設計KPI,PM懂多少很多時候反而非關鍵因素。

原因在於,大部分的人,終究還是被KPI所驅控。 PM雖然可能很懂專案管理,可是若他的老闆是每週檢討所有工作的進度,只要看到任何工作有Delay就開罵。 那這位PM肯定是會調整他的行為模式:盡量先把數量多的簡單工作處理掉,複雜但數量少的工作(如少數要徑)則留在後面。 如此每周被Highlight的問題可能就很少,只是這種作法對組織卻明顯很不利。 但你能怪PM嗎? 畢竟讓老闆罵得少恐怕更重要。 或是有些公司沒有大家講實話的風氣,PM雖然知道案子有問題也不敢講。 因為呢,反正提前示警會被罵,那還不如最後出包被罵一次就好。 這也造成很多公司,平時人人都說沒問題,要上線(或交貨)前突然問題才冒出來。 或是三個月的案子,前一個月就達到95%,但最後5%居然又做了六個月的問題發生…

這些問題,其實多半不是組織中沒人懂專案管理,而是懂得人不在其位,以至於缺乏一個能引導組織朝正面發展的Project Governance的機制啊。

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張國洋 Joe Chang

現為識博管理顧問執行長,也在台灣百大上市櫃公司擔任管理講師與專案顧問。歷年客戶包含工研院、台積電、廣達、富智康、光寶集團、台灣大哥大、遠傳電信、中鼎工程、建國工程、台橡公司、大同公司、三陽工業、TVBS、特力屋集團、城邦集團、誠品集團等。 為了對抗雙魚座的感性,一直在努力強化理性思維與邏輯思考。 相信邏輯發展能解構任何事物,並讓我們找到合宜的人生策略與方向。

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11 則讀友回應

  1. Kaguya 2014-12-29 11:14:40 第 11 則

    隔了一段時間再看這三篇突然有一些新的啟發。

    在這裡借地推薦兩本書:

    ①Enzo Frigenti / Dennis Comninos, The Practice of Project Management : A Guide to the Business-Focused Approach
    我个人觉得这本书中提及的ODPM (Objective Directed Project Management)模型非常的有意思,跟Joe談到的概念很類似,不過我覺得這可能已經超越了單純的“專案管理”這個範疇了,進入了所謂Program Management的討論範疇。畢竟企業整體經營戰略和事業戰略的制訂跟底下PM幾乎是無緣的,但是如果沒有專精於專案管理知識體系的經理人來擔任Program/Portfolio Manager這樣的角色,其實專案最後沒有出問題那才是稀罕事呢~

    ②日本プロジェクトマネジメント協会 / 日本能率協会マネジメントセンター,P2M プログラム&プロジェクトマネジメント標準ガイドブック
    讀這本書的時候其實我很好奇,就是說現在流行的PMBOK知識體系是否還能適應當前企業所面臨的市場挑戰。正如同這本書中提及的P2M體系,很多專案已經不再是單純的Project,而是Program,但是PM處理工作的思維方式依然停留在PMBOK這種單純的”專案管理“的層面上,少有調和了Program和Project之間關係后,以Program所確定目標為基本Baseline的”專案管理“。

    或許在後面十年的專案管理的發展中,以Program為主的管理思維方式會逐漸取代之前數十年間以Project為核心的專案管理方式也說不定?

    • Joe Chang 2015-01-12 22:44:59

      其實我們的觀念,專案管理是應該由上而下的推展
      (請見企業專案治理那一系列的文章)
      只是這概念我們也只能慢慢的推廣罷了~

  2. mardy 2012-08-15 14:38:56 第 10 則

    我非常喜歡Joe 舉菲佣收拾書房的實例來說明,不痛不知道啊。小孩(長官)苦口婆心的教導(勸導),結果還是要他自己痛了才知道 (忠言逆耳)....

  3. Joe Chang 2012-04-14 18:55:51 第 9 則

    雖然我知道最近很多人是為了看好人卡的文章而來,但我其實更希望多些人看看像這篇的文章~~~

  4. summer 2012-04-09 18:32:22 第 8 則

    專案成功其實90%的因素是仰賴高階主管對專案管理這件事的理解,
    以及高階主管如何設計KPI

  5. Joe Chang 2012-04-09 18:00:15 第 7 則

    五樓跟六樓的
    這是組織常見的狀況
    不過這跟本文主題沒甚麼關聯啊? XD