篩選案子與Project Governance (中) 好專案的起點是甚麼?

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專案篩選機制得像濾水器一樣,把所有無法對應目標的案子都停下來。

上篇提到任意成案的不良影響。

追本溯源,關鍵在於很多組織缺乏一個由上而下的開案機制。 就算少數會做開案評估的,通常也僅針對財務面的試算,很少是以「組合管理」的思維做考量。但公司是個整體,若思考不夠全面就可能在資源上造成衝突、產生資金排擠效應、甚至讓專案管理這件事情難以落實。

解決方法,在於組織該好好的設定一個「由上而下」的成案篩選機制。

為何特別Highlight「由上而下」這四個字呢? 因為任何組織之所以啟動專案,其實都是為了要滿足營運上的「某個目標」。

但這些「目標」要如何達成?

一般不外乎是三大方向:

1. 經營項目的變動
2. 流程的改良
3. 執行專案
(註二,我這裡的目標指的是公司營運目標,而非專案目標。 讀者請別混淆了喔。 這兩者是不同的東西。)

所以,每個專案應該都要有個「根」,也就是連結到公司的短、中、長期目標。 專案是否合適,也就取決於這案子是否能支持公司短中長期目標。 有,那案子OK。 有個好PM那通常能長的茁壯,專案管理的知識也才真能發揮作用。 若專案對應不到目標,那案子就如同沒有根的植物。 要不是日後爹不疼娘不愛,要不是之後會困難重重。 就算PM能力很強,也可能無力回天。


目標不完全等於營收

不過要提醒大家的,目標可能跟營收相連,但也可能沒有直接跟營收連結。 比方說公司HR部門準備導入一套新軟體,這是一個專案。 但背後目的有可能是希望提升行政效率、有可能是因為希望降低人力浪費、也有可能是希望增加訊息透明度。

總之,公司今年能賺多少錢,跟我們用甚麼HR軟體可能沒有很直接的關係。 可是並不表示我們不該投錢在這類專案上。 這時候,若僅參考財務面的篩選標準就可能失之偏頗。 若因為不能賺錢而得到較少的關注,那就長期而言終究會弱化組織的整體實力。 其他如教育訓練、行銷活動、客戶關係強化、流程改善、甚至一些研發性質的專案都是有類似的狀況。

所以,若僅把眼睛盯在錢上面看,可能會產生偏頗的KPI。 而大部分的員工又常常是看著KPI行事,所以若公司篩選專案的遊戲規則只看財務面,就會把組織導到一個追求短期成效、且充滿衝突的環境。

那該怎麼辦呢?

該把這些目標具體化,並確保有行動(如專案)支援這些目標;或是專案成案前都能確實Mapping到相關的目標上。 事實上,任何公司的高層心裡都有一堆期待的短中長期目標。 只是大部分公司,除了財務限制以及一些重大計畫外,很多隱含的目標未必正確溝通到老闆以外的人心中。 所以這也造成很難評估專案的資源分配以及專案的優先順序。

所以最好的做法,是先解決「策略目標不清楚」的問題。

有個前幾年幾年前有很多人拿出來炒作,但最近比較少人談的工具叫做「平衡計分卡」。 這其實就是個可以建構策略地圖,並解決大半案件篩選困擾的方法。

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(圖片取自網路)

想認真做專案管理的公司,其實都應該在專案管理的上層,先建立以平衡計分卡(或其他方式建構)展開的「策略地圖」。 因為平衡計分卡這東西,除了關注財務構面的需求外,也同時考量其他目標。 以標準平衡計分卡而言,它分成

-「財務構面」
-「創新與學習構面」
-「服務構面」
-「顧客構面」

而大家若深思一下,你會發現一般組織內會想因應某個目標而啟動的專案,99%都能被歸屬到上面這四個面向去。

所以,高階主管應先做出年度策略地圖的展開,並把各構面的目標以及相互關係界定出來。 當策略地圖清楚時,評估開案的單位就知道到底哪些專案該被啟動、那些該否決。 各目標是否都有對應的解決方案(也就是專案),若沒有那表示還有些案子必須被籌備。 總之,當有客觀方式評估可能的總專案數以及各自優先順序,也就能大略的估算各專案分別能提供多少的資源與支援。 如此將能平衡(這也是為何叫做平衡計分卡的原因)公司的資源投入,並確保整個策略都有對應的專案來執行。

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(圖片取自網路)

以上圖為例,圖中各構面都有對應的幾個年度目標。 縱軸是各不同的構面,而中間的圓圈則是年度目標。 要達成其中任一目標,可能就是由權責單位啟動專案來執行。 如Increase Electricity Production Capacity這項目標(在最下面右邊第二格),或許公司內部就會有數個提案,如蓋新的能源廠(這是間能源公司)、或改良既有廠的效率(可能有流程改善案、人員訓練案、產線設備提升案等)、或是併購其他公司的廠。 那篩選專案的單位也能清楚知道該選擇甚麼、如何篩選、相較於整體這個單一目標該佔年度資源多大比重,也就能定義清楚最終專案的規模該多大。 有這些資料,PM才有辦法做後續規劃。


專案管理是支援策略的手段

為何平衡計分卡或策略目標跟專案管理有這麼大的關係呢?

因為任何專案要規劃妥當,起點都是得先了解專案的核心目的(objective)為何。 就算是同樣性質的案子,目的(objective)也未必每次都相同。 這次是為了獲利最大化,但下次重點可能是為了客戶服務。 某個長期往來的大客戶他們需要有人幫忙,雖然案子會小小虧錢也要接。 接的原因不是看短期,而是看長期關係。 或是因為公司想跨入一個新產業,但自知自己技術還不夠,所以願意低價接來訓練人或是調整流程。

所以對應的目的不同下,專案執行方式、流程、放甚麼人員、工作方式、預算、對於變更的態度、以及金三角要緊緊的抓住哪一個邊,都會不同。

事實上,一般教科書談的專案管理知識,其實是建立在「目標已經充分考慮」的假設下(大家不知道有沒有注意,PMBOK其實是沒教篩選專案、也沒教策略對應。 因為PMBOK中的內容,都是假設PM已經取得一個明確且正確的目標,並以此為起點規劃專案)。

可是,目標若未被定義清楚,專案經理採取的策略必然會是錯的。 比方說,一個明明是為了客戶服務(或討好客戶)而開的案子。 雖然高層心裡知道這案子可能會吃虧,但只要客戶爽也就OK了。 可是若這些內容沒讓PM知道,他可能盡責的根據合約、公司利益等專業跟客戶據理力爭。 這時候反而就偏離目標了。 換言之,如果核心目的沒有正確傳達,那PM有沒有專案管理知識,結果都很難把案子帶好。 PM有專案管理專業反而還慘,因為PM自覺盡責又盡心,可是客戶沒爽到,老闆覺得PM沒把案子帶好。 最後人人不快樂。

換言之,組織若希望專案管理的知識能做出正確決策發揮價值,其實前端得有兩項把關。 一是清楚的策略地圖,讓專案能各自對應了解自己扮演的腳色。 二是PM根據此目的來做專案規劃。 PM很清楚知道自己這案子是為了支援哪個目標(是賺錢? 還是客戶服務?),這時候規劃就能對應調整、金三角的取捨也有所依據,專案管理的知識才有可能真正發揮作用,而爭議與衝突也就容易因此降低了。


所以若你的組織內,專案管理始終沒辦法化解紛爭提升成功率,那很可能問題其實在於「目標不明確」這件事情上。 若能有一個由上而下的成案機制,那事情絕對會容易得多的。

可是,有策略目標,難道大家隨意提案嗎? 總要有個權責單位整合分析與管制吧?

那下篇再來談談所謂策略地圖、組合管理、篩選機制、專案治理這些論點,到底該以怎麼樣的組織型態來落實最簡單且可行。

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張國洋 Joe Chang

現為識博管理顧問執行長,也在台灣百大上市櫃公司擔任管理講師與專案顧問。歷年客戶包含工研院、台積電、廣達、富智康、光寶集團、台灣大哥大、遠傳電信、中鼎工程、建國工程、台橡公司、大同公司、三陽工業、TVBS、特力屋集團、城邦集團、誠品集團等。 為了對抗雙魚座的感性,一直在努力強化理性思維與邏輯思考。 相信邏輯發展能解構任何事物,並讓我們找到合宜的人生策略與方向。

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6 則讀友回應

  1. 羅拔特 2012-04-07 13:35:20 第 6 則

    高層討論策略面來決定「做對的事」。
    PM才來決定如何「把事情做對」。
    要在不對的目標下把事情做對, 就好比目標在東,卻往北走---真是個悲劇的開始。與其這樣那倒不如不走算了。
    (不過不走就沒飯吃了...)

    • Joe Chang 2012-04-08 00:16:49

      你的回答就是我下篇最後一段的意思 :P

  2. summer 2012-02-21 19:52:54 第 5 則

    要問『劉寶傑』

  3. 就是那個Chris 2012-02-21 12:44:25 第 4 則

    >他的意思我有理解,我的回應其實就是回應那個意思...
    看完你的說明我更理解了,其實你真正的意思是說,你們公司就有蝙蝠車和核電廠,承認吧!

  4. summer 2012-02-20 16:36:23 第 3 則

    佛曰不可說

  5. 就是那個Chris 2012-02-19 19:18:22 第 2 則

    我想summer的意思應該更深一層吧。也就是每個人的目標都很明確,但都不是檯面上說得出來的目標。

    例如目標是
    董事長說要大家一起衝,但實際上他想把股價衝高之後出脫持股。
    總經理要大家一起衝,實際上是想公司賺到前之後,他分到最大的那塊獎金。
    經理要大家一起衝,是想做出來之後跳槽比較好看。
    至於基層員工,就只是很簡單的在想,怪了,我為什麼要跟你們大家一起衝?

    • Joe Chang 2012-02-21 12:36:00

      他的意思我有理解,我的回應其實就是回應那個意思。

      蝙蝠俠暗黑騎士裡頭有一段,說偉氏企業其實拿了很多研發費用偷偷去開發蝙蝠車以及那些強化的小道具。
      可是這些案子肯定不是全部。企業畢竟還是要營運,其餘資金必然是做正常的事情。
      所以如果那部分可公開的那一塊,有個明確的策略,管理規劃也還是能銜接的上
      混亂還是可以有效的降低。 這絕對比甚麼都不做來的好。 這也絕對是個好的起點。

      更何況,機密的案子,通常大概是老闆的心腹在執行
      反而更難有甚麼目標不明確的問題
      以你舉的例子,記得之前看安隆的紀錄片時,他們最後幾年公司內部的風氣就是像你寫得這樣
      但這樣反而有利專案執行,因為就是"獲利"增加的明確目標
      他們下面執行者還刻意讓加州幾個電廠同時歲修
      以提升加州買電的單價...

      那其他我們這些不需要偷偷開發蝙蝠車的公司
      策略地圖讓上下連結,更是可以降低混亂與不確定性的。