篩選成案與Project Governance (上) 五大選案錯誤問題

案子篩選與Project Governance

十二月初我曾經轉貼過一篇關於「如何篩選案子的文章」- 如何做年度專案的選擇? 在那篇文章的導讀中,我提到我將會也寫一篇關於我對此議題的看法。 這幾天終於把這寫出來了。

雖然「篩選案子」這議題對很多人可能有些遙遠,但我覺得這其實是個很重要的知識。 就算你今天還沒有機會主導公司的政策,但心裡有個底,對於長期自我發展是很有幫助的。 而且若你能搞懂這議題,你也會能理解,其實很多時候專案最後的無力感並非因為你(一個PM)所造成的,有時候其實是非戰之罪。 換言之,看看這篇文章,或許能讓你對很多專案中碰到的問題較能釋懷。

專案成案的篩選機制其實非常非常重要,甚至可說是「專案導向」的組織中最該被重視的一件事。 很多案子之所以失敗,其實是出生時就注定失敗了。 組織如果沒有小心控制這件事,後續不管怎麼做往往都難有奇蹟。

但談到這,大家就不免會訝異很多組織決定開案的流程其實很草率。 甚至就算是大公司有時候在開案前也缺乏一個全貌性的評估。 這也造成很多案子其實根本不合適被執行,如目標含糊、風險過高、吸扯了太多資源、但能提供太少的回報等問題。

執行一個先天不良的案子,就好似跟著不適合自己的人交往一樣 → 要把他扭轉成好的伴侶所花的氣力,一定比一開始張大眼睛要辛苦的多。 一個先天不良的案子,要單靠PM來轉虧為盈那其實很拚,很多時候還真不如在開案前好好把關來的更事半功倍。

但很多組織疏忽這議題,往往也不能怪那些核可成案的人。 因為一般講專案管理的書籍中,大多都是從成案後開始談;也多假設案子是為了對應「合理」的策略目標所展開的。 就算偶爾談到選案流程,教科書裏頭一般對於專案篩選,談的多是數值面的分析。 考過PMP的讀者應該都還有印象,你會學些如Breakeven point, IRR, 淨現值之類的財務分析。 但那些其實僅是選出好案子的一個枝節罷了。

以我自己跟不同公司相處的經驗來看,財務面其實大家都很關注。 所以錯誤開案很少是源自於財務面的問題。 大部分我看過組織錯誤篩選,反而都集中在下面這幾個方向上:

- 過度開案
- 目標過大
- 目的不明
- 成本不真實
- 價值相互抵消

過度開案不難理解。 很多公司開案前並不考慮內部人力狀況,開案量超過人力負荷,造成後段重度加班。 同仁在長期超過負荷的工作量下,要不是可能身體出問題、要不是可能士氣低落、甚至走人。 當然,講的壞心些,過度加班對資方而言可能也沒差,反正死道友不死貧道,累也是累別人。 但問題卻未必只是累誰這麼簡單。 畢竟知識主導的產業跟產線不一樣。 若是以工廠為主的產業,核心生產工作已標準化與產線化,所以可以不擔心人力流失的問題(某些純粹接案為主的專案公司其實也是)。 但若是知識導向的產業,人力流失對於組織衝擊可是很大的。 人員的士氣傷害甚至流失絕非多接案的獲利可以弭補。 甚至很多時候人力無法充分支援每個案子下,根本所有案子最終都無法賺錢。 那才是賠了夫人又折兵。

目標過大指的是,有些公司成案的目標成意過高。 想開發的產品離目前組織能力差距很大。 很可能大家打了辛苦的一仗,但是東西做出來要嘛沒有市場,要嘛根本開發不出來(參考勝利者崩解一文)。 另一些公司則可能是沒有從市場端來反推合理的案子投資金額,這也可能造成專案範疇過度膨脹,但市場獲利無法填補,造成體質上的大傷。 我之前待過的一個公司就是如此。 老闆想開發一套非常完美的軟體系統,可以整好好幾套既有的套裝管理軟體。 就功能面而言很強大,可是當時需求面尚不明顯。 我當時就一直很苦惱,因為先不討論開發過程的困難,就算東西成功做出來,我都還不確定該賣給誰。 更嚴峻的是,他想一步到位,所以規格開很高,並把公司大量的資金押注在上面。 先不論後來案子因為遭遇諸多問題而未能成功開發,光因為資源排擠造成的衝擊,就對別的案子造成很大的影響。 後來開發失敗,更是進一步削弱了公司實力。

目標不明指的是很多案子定義並不清楚,尤其是一些研發性質或試水溫的案子。 這種案子不是不能做,可是其實更需要在「開案前」端投入較高的人力。 比方說先完成市場的研究、或是Feasibility Study、或是做個完善的規劃,搞清楚到底方向為何? 另一個重點在於,這類案子不適合佔去公司大部分的資源。 很多公司的混亂就在於投入過度資源到一個不知道目標的案子上。 這通常就可能削弱公司的體質。

成本不真實的問題也是很多公司常常碰到的。 一個報價看起來有競爭力的案子,往往前提假設是建立在「成本」能很低上。 但很多公司在提案階段,鮮少去驗證這些成本評估的可靠度。 更多時候是根據一個極度樂觀的評估做的數字 - 人員能力假設是用最高級(因此工期估計很短)、但成本計算卻取最低級,時間一律是考量不遭遇風險的狀況。 可是若你稍微加入一些風險參數,甚至考慮之後可能的重作與需求變動,這類案子有可能一瞬間變成是虧錢的。 如果這種案子剛巧又佔公司年度大部分的資源時,這就可能重創公司財務了。

價值相互抵消指的是,有些公司接案或是起案沒有清楚的策略輪廓,開案方向過度發散下,其實根本抵銷了案子之間的綜效。 或是讓一個價值低的案子佔去了大部分菁英人力,而讓價值高的案子無以為繼。 或是目標含糊發散下,多個部門甚至可能產生爭執。 這也是很大的一個問題。 舉個非專案的例子而言,餐廳經營者最容易走入這樣的盲點。 餐廳只有一道菜,顧客或許覺得選擇不夠。 可是你若列出滿滿數十種的菜,你則帶來另一種風險:也就是分身乏術,抵銷了多種選擇帶來的價值。 這時光是備料、儲存就很麻煩。 點菜後切換製作的程序也很繁瑣。 每道菜都不特別美味或特別,反而把整體的水準拉低。

這些問題都可能造成資源投資的浪費,也會讓公司面臨劇烈的問題。

市場反應不佳就不談了,內部的紛爭或指責,是種隱性但重大的耗損。 一旦選案決策時考慮不周詳的案子,後續用任何專案管理方法都很難起死回生。 所以選案的謹慎,其實是很重要的一件事。

可是這問題該怎麼處理最好? 我們下篇將繼續來討論。

若有轉貼需求,請來信討論。 轉貼時禁止修改內容及標題、須保持所有連結、禁止商業使用,並且必須註明原文標題、連結、及作者訊息。
覺得這篇文章好嗎? 請分享給您的朋友
歡迎「讚」一下我們的粉絲專頁,接收最新文章!
張國洋 Joe Chang

現為識博管理顧問執行長,也在台灣百大上市櫃公司擔任管理講師與專案顧問。歷年客戶包含工研院、台積電、廣達、富智康、光寶集團、台灣大哥大、遠傳電信、中鼎工程、建國工程、台橡公司、大同公司、三陽工業、TVBS、特力屋集團、城邦集團、誠品集團等。 為了對抗雙魚座的感性,一直在努力強化理性思維與邏輯思考。 相信邏輯發展能解構任何事物,並讓我們找到合宜的人生策略與方向。

Joe G+ ICON Joe LInkin ICON

20 則讀友回應

  1. hui ling 2013-08-16 15:04:22 第 20 則

    過度開案,無決策權的PM,只能含著眼淚say i do
    不辭操到死,不死操到辭

    • Joe Chang 2013-08-19 17:04:10

      不能選案,最少你可以選公司嘛 (攤攤手) XD

  2. Yi-Ping 2012-12-11 23:56:13 第 19 則

    過度開案、目標過大,是在下所屬經營團隊最常發生的問題。主管往往沒有考量到人力資源、開發團隊資源不足,就決定要同時執行許多專案。導致專案的開發核心需要尋求外包支援。間接使得品質和時程控管相對複雜困難。而目標過大,也是很棘手的問題,往往專案範疇會因為主管或組織策略的頻繁變動,而連動變更,餅越畫越大,但完成日通常不會延後,導致最後做出來的東西因為時程相對被壓縮,而缺手斷腳。這實在是惡性循環。真應該送老闆去念念PMP,讓他們知道 成本、範疇、時間依但變動,就甚麼都 應該一起變動。這三角形是應該要是當變形,不是一直越長越大呀 ~

  3. 羅拔特 2012-02-04 18:52:54 第 18 則

    哈哈,即使甲方用合約將自己的責任與義務轉嫁出去,神奇的是,還是一堆的乙方在砍價搶價、送禮與關說。至少我先前在某大集團裡面看到的狀況是這樣。

    我很好奇,國外也會有跟肥蝦與我說的狀況一樣嗎?

    • Joe Chang 2012-02-05 12:21:25

      畢竟很多乙方的業務單位還是以接單為KPI (某些則是需要reference)
      所以這不讓人意外
      但市場機制終究還是會回歸吧....

      而且這種事情比較容易發生在規格含糊乙方又不敢硬起來的部分軟體案中吧??
      做這種事情,照我的理解,在其他產業甲方很可能會因此吃大虧...

  4. jj 2012-02-04 18:19:07 第 17 則

    出錢的是大爺囉XDDD

  5. IT肥蝦 2012-02-04 13:37:05 第 16 則

    現在的甲方變奸了!把自己應有專案管理的責任跟義務都寫在合約要乙方作!

    • Joe Chang 2012-02-05 12:23:11

      乙方也還是可以把這些成本灌入報價中
      但話說回來,如果所有乙方都不敢灌入
      還是人人搶著這種案子要做
      那這告訴我們兩個訊息 :
      1.別人可能成本更低 (機率不大)
      2.自己公司恐怕該轉型了...