《動態競爭優勢時代》讀後感

《動態競爭優勢時代》讀後感

這本書是前兩週天下出版的編輯部送給我試讀的。 不過在剛收到她的推薦Email時,因為名稱看起來很硬,讓我有點意態闌珊。 不過編輯信中還提到這作者的概念跟我們七月出的那本〈三年後你的工作還在嗎? 掌握關鍵職能,迎向工匠、總管與行腳商人的時代!〉很類似,只是這本書是從企業經營策略的角度出發。而這點吸引住了我...

「原來,我們的想法也有國外的大師用不同的面想闡述過嗎?」這讓我被誘惑住了,所以就趁著週末把這本書讀了一遍。(說起來我意志力還真弱XD)

這本書的作者是哥倫比亞大學商學院的教授,名叫莉塔・岡瑟・麥奎斯(Rita Gunther McGrath)。 整本書的核心概念,談的是隨著目前商業環境的變遷,企業經營者應該再換一個思維 - 公司應該要『把策略的終極目標從「追求持續優勢」改成「追求暫時優勢」』Page09。

這句話乍聽起來有點怪,是嗎?

原因在於過往商業變動較慢,所以大部分公司的思維,都是找到一個「核心優勢」從中獲利,並讓所有企業的流程、組織、IT架構、經營模式,都圍繞著這個核心優勢,並盡一切努力想讓這優勢能長期維持。 但她在書中強調『大家覺得穩定是常態,變動是非常態。 但在變動很大的競爭環境中,改變不危險,穩定才是最危險的狀態。』Page22

在接下來的時代,一切變化都很迅速。 核心優勢可能一下就不在,甚至產業與產品是會變異的非常迅速,所以企業其實不該期待一個優勢能持續長久。 反而應該在優勢鼎盛時找尋下一個機會,把企業資源投入在新機會探詢上。 資源分配應該從維持優勢,改變成在新機會探詢上。 不然若等優勢用盡後,可能就毫無變動的機會!

針對這一段她在書中是這麼說的:『短期優勢下,現有模式永遠都面臨著壓力,這表示優勢需要改造與更新。 改造流程對延續短期優勢很重要,因為經過改造以後,資產、人力、競爭力可以從一個優勢轉到另一個優勢。

當優勢耗盡,機會開始消逝,就需要割捨了。

拖的太久只是消耗資源,結果只會更糟不會更好。 在短暫優勢的情境中,割捨和失敗不會被混為一談。 事實上,割捨應該在事業順風時著手,而非危急、別無選擇時才做。

但在許多公司裡,營運重心多是由豐收期的事業決定,其他階段都被忽略了。 這點很重要,因為不同階段需要不同的修練和技巧。 啟動和擴張階段需要創新者和實驗者,他們必須習慣面對不明朗的局勢,隨時準備學習;豐收階段則需要善於設計有效流程、讓營運系統化的人才;割捨階段需要擅長察覺初期衰退跡象、又不怕決定「退出」的人。』 Page42

這概念跟我們在最近幾次演講提到的產業生命週期越來越短的論述完全一致。 只是我們演講的重點在個人該摒棄過去那種「找個賺錢的產業,然後期望能待一輩子」的策略,但她書中則更針對企業的營運策略。 另外,書後面她還有談更多執行上的建議。 我邊讀那些建議,邊發現其中有很多跟我們常常在部落格中提的到概念很類似。

比方說:

1. 我跟Bryan常常在文章中提到:資訊透明是良好經營與決策的關鍵。

Rita也寫了類似的看法:『優質的資料系統和絕對的透明度有助於流程的運作。 普諾何特告訴我,印孚瑟斯(書中舉例的一間公司名)沒有隱藏資料的概念,任何資料對事業單位和企業中央來說都一樣透明,真相只有一個版本。 他說:「董事長為此做了很棒的註解 - 我們只信上帝,其他人必須提出數據為證。」』Page80

另外在Page201頁,也是一個我們常常跟客戶主管提到的概念,她寫到:『博姿健康美妝的執行長古爾雷最近在一次管理大會強調了這點:「如何確保公司高層更快得知負面消息?」他要求領導團隊思考這個問題。』

2. Bryan與我每次當面對網友提到想創業或是想實現新點子時,總會建議他們:新點子應該小量嘗試,然後逐漸加碼

Rita在書中則也做類似的建議:『這種方式的根本,是先小量投資以探索機會,確認機不可失後,再投入大量資金。 萬一無法有效發展,他們也願意放棄計畫。』 Page83

至於在Page192,則有一個很關鍵的話:企業應該『改變預測導向到發現導向』。 意思是說,未來很難預測,所以我們應該有想法後,透過合宜的實驗以及妥善的管理,來一步一步的往前尋找。

Page223則說道:『我們常會去找佐證我們想法的資訊,排斥那些質疑我們想法的資訊,這叫做「驗證性偏誤」(Confirmation Bias)。 組織也是,傾向去尋找確認公司一切正常的證據。 然後,新的策略需是主動去找反證的證據。目的是打造出一種環境,讓大家分享「情況可能正在改變」的證據,促使大家採取行動。』

Page212還有這麼一句也很棒:『IDEO紐約分公司負責人賈克比(Ryan Jacoby)提到:「原形是用來打破的,你越快打破它,就越快找到更好的答案。」

3. 另外,我們這幾年一直在宣揚「企業專案治理」的概念 - 也就是企業應該在中央部門要有處理專案以及新機會的治理單位(如PMO),從企業的年度策略來決定開哪些案子,並要跨專案的設計評判標準來決定案子的優先順序,並進行資源配置、調整管理重點、調整監控機制,甚至定期決定案子是否要繼續。

 

Rita在書裡頭也有類似的說法:『在一般的公司,資源是由強大的事業單位及主導上一代競爭優勢的強勢人物所掌控,所以,公司把握新機會時,通常是把那個機會硬塞在現有的架構下嘗試。 在追求短暫優勢的公司裡,資源該是由獨立在各個事業單位以外的治理機制負責指派,公司也會打造適合新機會的架構。』(Page120)

4. 至於我們在最近校園演講中,常常提到目前我們處在一個年輕人就算沒有龐大組織也可以創立事業的展新時代,而Rita在書中則也對企業有類似的建議。

比方在Page143,她提到:『以前,資產密集度讓許多企業得以樹立進入障礙。 一旦必須大舉投資才能加入競爭時,新進業者很難成為威脅。 然而在很多產業裡,情況已經變了。 假設我對你提出以下的挑戰:成立一家公司,直接和《財星》五百大企業裡的任一家競爭,而且完全不投資自有資產。 30年前,那根本是緣木求魚,但現在是完全可能的。 如今,世界逐漸變成付費取得資產的使用權,而不是全權擁有。』

至於在Page145則提到:『現在,我們周圍都是這種臨時或「可自由處置」的組織型態,這也非常適合「快速成型」(Rapid Prototyping)、「馬上把握機會」、「願意迅速退出」的策略。』

這內容完全跟我們這幾次在學校演講時對年輕學生的建議吻合。

 

5. 我們新書中提到「最小戰鬥單位」的概念,也有類似的內容出現

她在Page203,針對個人在新時代該採取的策略下,她提到了這樣的概念:『資深團隊和組織的其他部分都應該結合具備不同專長、技能的成員,僅靠個人的單一專長,是無法在動態浪潮的各個階段有效運作。 每個創辦人在公司創立初期都扮演不同的角色,有人專注於行銷,有人打造科技平台,有人負責營運。』

這其實也是鼓勵應該讓不同技能可以相互互補的角色一起面對新事業與新專案。 類比到我們的概念,打造科技平台即是工匠的工作,營運是總管的工作,行銷則是行腳商人的工作~ 對新事業而言,這其實是讓任何產品或專案成功的最小存在!

結論

雖然以上這些概念,我相信很多人可能也都有類似的觀察,但能透過這本書發現我們跟哥倫比亞商學院的教授有類似的觀察,還是讓我覺得很興奮。 當然,整本書裡頭還有很多針對企業在新時代的競爭有所討論,所以對於企業策略這議題有興趣的朋友,建議可以找來看看。 至於對變動的未來有擔憂,想培養自己的競爭力的,則也不妨看看。 當然,也可以合併跟我們的新書一起看看喔! :D

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張國洋 Joe Chang

現為識博管理顧問執行長,也在台灣百大上市櫃公司擔任管理講師與專案顧問。歷年客戶包含工研院、台積電、廣達、富智康、光寶集團、台灣大哥大、遠傳電信、中鼎工程、建國工程、台橡公司、大同公司、三陽工業、TVBS、特力屋集團、城邦集團、誠品集團等。 為了對抗雙魚座的感性,一直在努力強化理性思維與邏輯思考。 相信邏輯發展能解構任何事物,並讓我們找到合宜的人生策略與方向。

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