勝利者崩解

勝利者崩解

西元1274年,蒙古與高麗派遣約三萬大軍聯合出兵日本。

在此之前,日本的朝廷其實是很希望跟元朝交好並一起對抗南宋。 但當時日本實質的執政權力並非在朝廷而是在幕府手中,而剛執政的北條時宗並不想靠攏元朝,所以最後元朝以此理由入侵日本。

這場被稱為「文永之役」的戰爭本來日本應該會慘敗的。 但沒想到,在激戰中一場劇烈颱風來襲,造成元朝與高麗的艦隊大受損傷,所以兩國慌忙撤退。

過了七年後,元世祖又一次遠征日本。 這次因為南宋已滅,所以元朝幾乎傾全國之力出兵。 當時號稱是有十萬大軍,分別從高麗以及浙江出發。 沒想到元軍再一次走厄運,在即將登陸時不但遭遇日本頑強的抵抗,更又一次的遇上強烈颱風。 這次因為船艦幾乎都還沒能登陸,所以颱風造成的傷亡更加慘烈。 只好又一次無功而返。 這場戰役則被之後稱為「弘安之役」。

 

兩次戰爭中,幕府動之以情、驅之以利、使用各類名目增稅、增兵、控制公卿、僧人、武士、以及庶民百姓,更成功把控制能力從本州延伸到九州島。 一時之間,看似幕府大幅的提升了控制權。

但實際上,危機卻在慢慢產生。

當時的社會狀況,各諸侯(稱為大名)之所以到處征戰,目的其實多是為了爭搶土地與財富以便獎賞給旗下有功的武士。 畢竟對當時武士而言,有功者都期待可獲得主公賜與的祿米以及領地。 國家小的領主,為了要維護家臣忠心,就得不斷對外擴張,才能有更多領地好分給家臣。

可是對元朝的這兩場戰爭畢竟是抵抗外敵。 幕府雖然勝利,但卻沒有取得多餘的土地或是財物,所以兩場戰役中的有功戰士絲毫無法得到任何封賞。 加上協助幕府出兵的,都是當時最忠心的一群武士。 他們自願拿出領地的米糧與黃金雇用兵士,戰爭犧牲卻是大幅消耗了它們領內軍事與經濟的實力。

為了維持領內的維運,各諸侯只好提高領內的稅收,甚至一些武士困窘到得把家產抵押給商人以求度日。 你看,好不容易盼到和平,這群人的犧牲與辛勞卻無法得到回報,所以埋怨自然產生。 而且不但諸侯武士心生不滿,農民也因為稅收增加受到剝削也憤恨不平。 於是盜賊四起,無以度日的諸侯多舉兵反亂,希望靠侵略鄰國來取得土地資源。 最後反亂軍攻陷鐮倉,北條時宗則自盡身亡。


類似的故事在中國近代也有出現。 但這段歷史大家就更耳熟能詳了。

1945年,中國在經歷了辛苦的八年對日抗戰後,終於迎來了難得的和平。 可是戰爭勝利不表示大家開始走向無憂的太平歲月。 和平時代來臨後,國內的不滿情緒反而越發高漲。 打仗時大家還能挨苦日子,但既然都和平了,大家缺乏共同敵人後,就開始期待生活上的轉變。

可是國民政府在戰爭中,其實耗費了幾乎所有可用的資源。 所以戰後立刻面臨通貨膨脹、經濟搖搖欲墜。 別說老百姓了,有功戰士很難給予甚麼讓人覺得人心振奮的獎勵。 在這狀態下,舉著解放農民大旗的共產黨,自然更容易取得大家的支持,也讓國民政府這邊產生一個跟鐮倉幕府一模一樣的結果:「打勝了一場辛苦的戰役,但反而喪失了所有內部的支持。


好吧,那我講這兩個故事到底想要談甚麼呢?

一間公司之所以接案、研發、努力擴張,跟古代的日本諸侯很類似。 因為旗下的成員都希望獲得收益,並讓自己的辛苦能跟著收益水漲船高。

雖然這樣好像有點現實的讓人難過,但原則上而言,只要當上述條件不符合、大家不能得到各自利益時,團隊就會慢慢散掉。 所以團隊凝聚的第一點,不是甚麼大家手牽手做活動,而是要考慮「獎勵在哪裡」。

這並不是說要靠高薪才能把大家留著。 畢竟獎勵可以是有形的、也可以是無形的,如成就感、目標達成度、團隊共識這類東西都是。 至於有形的獎勵,如職位、薪水、獎金、以及其他公司福利,則最好「跟著無形獎勵」等量上升。

那要等量上升,原則就在於「要從市場取得對應的回饋」。 專案做得好,東西大賣,成就感上升、薪水也可以透過獲利調整。 然後大家就會更有力氣迎接下一個更有挑戰性的案子。 這是所謂皆大歡喜的正向循環模型。

可是也有一種惡性循環的模型,通常是因為過度Stretch Goal造成的結果。

但甚麼是Stretch Goal呢?

記得早幾年,有陣子GE(奇異集團)的執行長傑克-威而許就如同今天的賈伯斯一樣成為萬人仿效的對象,他提出所謂Stretch Goal的概念。 這概念簡單的說:「每次該要給團隊比其正常能力多一些的挑戰。 這樣才能增加團隊凝聚,並讓工作充滿挑戰性與樂趣。」 講得更具象一些,團隊就像一個麵團般。 如果你稍微在麵團的各角落適度往外拉一拉,你可以得到一個較大的餅。 這也就是Stretch(延展)的含意。

Stretch的概念

但可不是隨便挑個大案子來做就叫Stretch Goad喔。

威而許的概念僅是要管理者選個比目前團隊能力「稍微」更難一些的目標。 這樣大家才確實會因此成長,並獲得成就感。 要這麼做,你得先很清楚團隊的平均水準在哪裡。 換言之,「Stretch是個相對問題,而非絕對問題」。 要是這部份的基準不知道,只是憑著任性亂選了一個高難度的東西。 這就可能對組織帶來極大的風險。

因為當你選的案子明顯高過團隊中所有人的能力時,這反而是在從各種面向在「摧毀團隊」。 比方說,目標若訂太高,大家可能根本不知道該如何著手進行。 若做出來的東西總是無法達到規格要求,這必然導致進度延遲、重做、方向變更,以及士氣低迷、慌亂、以及悲觀氣氛。 這些將進一步導致團隊忙著救火、常態加班、溝通障礙、爭執增加、交相指責、以及彼此對立等問題。 (聽起來有沒有很熟悉?)

好,就算大家拼老命,最後還是艱苦的把這東西做出來了。 一切就能輕鬆了、問題就能船過水無痕了嗎?

剛好相反!

人性是很有趣的。 通常艱苦的過程中,很多人能槍口一致對外、忍耐又壓抑。 但如果做完了,反而「勝利」才是瓦解團隊的最後一擊。 就如同前面提到的兩個歷史經驗一樣,辛苦了大半天才艱苦達到目標的團隊,必然期待能因為這整段辛勞而得到一些「實體的回報」。

但過度展延的目標,往往副作用就是 - 案子最後其實很可能根本不賺錢。 這可以想像嘛! 沒做過的案子難免有些問題。 規格越大中間遭遇的問題可能越多。 所以就算勉強做完,利潤可能都被Delay侵蝕掉了、或是被後續才了解的需求給消耗掉了、甚至被客戶罰錢、或是做錯又重做花掉了。 換言之,辛苦了半天,案子可能根本不賺錢。 這時候,公司很難提供甚麼具體回報給大家,這就將導致所有不滿浮上檯面。

「勝利者崩毀」的現象就會發生 : 有能力者不免被別處的利益吸引而去;無處可去者則背負著憤恨繼續留下。 組織開始產生逆淘汰。

最後,公司失去了人心、瓦解了團隊、沒得到能累積的經驗、斷層了人力資源、破壞了過去建立的管理機制與流程、甚至根本還沒賺到錢。 而一旦陷入這狀況,就是無法停止的惡性循環,最後直到整個組織徹底瓦解為止。

所以,目標過大其實是某種自殺,就算能做完,也不會有好下場。 背後的心裡就如同前面故事提到如鐮倉幕府或國民政府崩解的原因如出一轍。

唯一的差別在於,鐮倉幕府也好、國民政府也好,並不是自己選擇了戰爭。 他們是不得不去打這艱苦的仗。 可是一個組織或是一間公司,選擇甚麼案子完全是自己的問題。 過度延展造成自我毀滅,完全是可惜的一件事。

畢竟以公司運作而言,長期存活、團隊逐步培養、管理規則涵蓋周全,這才是長期賺錢的關鍵。 如果想跨大步,勉強去做一個實力不夠的大案子,這將只會造成動盪與民心背離。 那從組織發展的角度而言,還真不如不要。

所以選案與開案,其實對很多公司而言,根本是生死存亡的大事。 這裡沒顧好,後面幾乎就是節節敗退。 選案是專案管理的起點;可惜很多組織常常是讓業務單位或是高階主管一兩人草率決定。 並以為一個錯誤選擇的案子,還是能靠專案經理來撥亂反正。 但這是大錯特錯。 錯誤的開案其實危害嚴重,若不小心,往往不只是少賺一些,更可能崩解掉整個組織。

所以,如果你是有能力選案者,下次開案前,請自我問問: 「這案子是真能讓團隊Stretch? 還是將導致組織 Crash?」

 

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張國洋 Joe Chang

現為識博管理顧問執行長,也在台灣百大上市櫃公司擔任管理講師與專案顧問。歷年客戶包含工研院、台積電、廣達、富智康、光寶集團、台灣大哥大、遠傳電信、中鼎工程、建國工程、台橡公司、大同公司、三陽工業、TVBS、特力屋集團、城邦集團、誠品集團等。 為了對抗雙魚座的感性,一直在努力強化理性思維與邏輯思考。 相信邏輯發展能解構任何事物,並讓我們找到合宜的人生策略與方向。

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15 則讀友回應

  1. 2013-06-25 09:36:56 第 15 則

    我不懂什麼專案不專案。我只知道台灣很多老闆其實都不專業,看別人好像很好賺也來做。提出專業上的意見總是會遭到白眼,或是忽視,好一點的就摸頭帶過。

    有能力和遠見的人都用腳表達他們的不滿,剩下一些走不了的跟老闆一起陪葬。

    • Joe Chang 2013-07-02 11:30:16

      不過自己睜大眼睛也是很重要的~
      畢竟有時候也不能全部怪老闆~

  2. dauthi 2013-06-24 10:52:17 第 14 則

    董事會只在乎數字,所以老闆也有數字壓力
    老闆必須對董事會負責,老闆以老闆的高度,訂定公司發展策略
    然後不小親接一堆爛案子讓短期數字好看
    自信於自己公司的專業能力,把一切風險交給專案經理、員工與時間
    祈禱專案經理是神,能把凡間塵埃般的雜事、現實上的不利條件通通解決
    若是專案經理解決不了,專案拖了,就掛一兩個人一兩年的時間收尾
    因為長期而言,帳上並沒有預期上的收益成長
    老闆被董事會釘在牆壁上,最後老闆醒悟了,把神一般的專案經理叫過來立正,並請他走路
    老闆自己下來帶專案,從此過著幸福快樂的日子

    專案管理不從最上面開始作,根本就是垂死掙扎
    就策略的角度,到底是數字重要?還是公司長期的發展重要?

    • Joe Chang 2013-07-02 11:25:10

      你講的完全正確
      專案管理本來就是該從上而下
      台灣目前只是叫下面人去考PMP的做法,其實是不可能帶來甚麼顯著的成效的~

  3. summer 2011-12-24 10:50:43 第 13 則

    衣食足而知榮辱

    • Joe Chang 2011-12-24 20:31:55

      讚,又是一個言簡意賅的評語!!

  4. 就是那個Chris 2011-12-22 21:22:28 第 12 則

    >上次拿北斗神拳亂入,這次又是什麼火影忍者....

    你現在上google查
    「拳四郎 專案管理」
    「鳴人 專案管理」
    看看有什麼結果

    我可是一直在幫這個網站高調付出啊...(然後得到奇怪的結果 XD)

    • Bryan Yao 2011-12-23 01:52:49

      很好奇什麼樣的情境會輸入這幾個關鍵字?
      不過下次我們去校園演講可以試著這樣推薦部落格!

  5. J米 2011-12-22 17:55:23 第 11 則

    案子不適合的情況是不少。但也遇到「好好一隻鱉,殺到屎流」的情況。之前分享過的慘案,案子本身其實不難,案子剛開始我和當時其他有專業的同事都覺得可以結。所以沒想到的是,「先求自保、再論結案」的氛圍導致案子失敗。高階主管當時被出賣,進而判斷是帶賽的案子,後續決策就跟著連動失誤,只著想萬一專案失敗時的責任歸屬是不在己方。
    開案和選案不只是案子本身的評估,選案的業務和接案的主管當下的錯誤心態與思維也會埋下成為慘案的種子。