管理藝術(八)之 沒有英雄、人員培育與接班計畫

專案是一個集眾人之力共同完成的事情。 也因此，要讓事情長期平順，就要致力於營造一個以團隊為優先的文化、創造一個鼓勵團隊合作的環境，而千萬不要鼓動個人英雄主義。 因為一旦拱出英雄時，長期的發展常就會產生阻礙了。 為何這樣講呢？ 因為專案本來就是一個需要不同能力的人，彼此搭配、截長補短、妥協、協商、相互幫助才能達成目標的一種活動。 除非是很簡單的專案(比方說規劃一場員工旅遊)，否則幾乎沒有人能從頭到尾掌握所有的知識與能力。 若是很大型的專案，甚至專案負責人都只懂其中一個領域，非要其他技術專家來協助才行。 就拿蓋大樓好了，裡頭涉及土木、大地、機電、消防、管線

管理藝術(九)之 避免發散、一切都跟收斂有關

我自己總覺得，專案管理的概念跟人生很多事情其實是都能連成一塊的。 或許判斷與決策這類事情沒辦法具體量化、也沒辦法變成數據與公式，但若這些概念的核心精神能掌握的好，人就比較容易在各方面成功。 比方說，「收斂」這觀念就是其中之一。 收斂其實比較是個數學上的用字，指的是資料聚合還有集中的現象，英文的用字是Convergence這個字。 若拿到人生或是專案的情境來形容時，我自己的定義是這樣的：在「看似」很多選擇的情境下，去蕪存菁、框架出真正可用的選擇，以便走往想去的方向。 換言之，有時候造成我們混亂不是因為選擇太少，而是因為選擇太多。 甚麼都想要、甚麼都不想

專案管理工具(PMIS) (二) 協同合作不只是共同編輯

前段時間，去看了某間公司自行開發的專案管理系統。 那天會議中，解說的技術人員在台上簡報時，強調的並不是專案中資源管理或是排程等方面的功能。 反而自己先承認在他們的系統上這兩模組不是很強，轉而一直強調以他們開發的觀點來看，他們覺得一般專案真正需求的是並非工作排程、而是「協同合作」的工具。 也因為這樣的思維，他們的系統僅開發了一個堪用(雖然從我的觀點來看，連堪用都還稱不上)的排程介面，而花很多心思在協同合作這領域。 簡報中還舉了他們自身的經歷，強調專案維基(Wiki)、新聞發布(News)、議題追蹤(Issue Tracking)、還有討論區(Discus

管理藝術(十)之 歷史借鏡、能重複應用的才有價值

這是十篇管理藝術中的最後一篇，談的是知識分享的議題。 那在繼續之前，我們可以先稍微回憶一下過去十週談到的幾項內容： - 拉高視野、見林但不見樹 - 平衡需求、別想討好所有人 - 重點掌握、如何抓大放小 - 主動發現、爭取前置時間 - 降低風險、弭禍於無形之中 - 醜話先說、對事但不對人 - 品質管制、追求標準、一致、與穩定 - 降低流言、合適的訊息分享 - 沒有英雄、人員培育與接班計畫 - 避免發散、一切都跟收斂有關 - 歷史借鏡、能重複應用的才有價值 一路走到現在，終於要談到最後一篇「歷史借鏡、能重複應用的才有價值」。

利害關係人管理一之 畫押的迷思

自己回顧起來，專案生涯中最輕鬆的一段，應該是我剛畢業時參與的案子，也就是高鐵台中段的建造案。 輕鬆的原因主要是因為當時的工作非常單純。 所謂單純並非指專案好做。 工程建築案一樣有其技術上複雜之處，但好處在於工程專案的「需求」往往都很清楚且具體。 這是因為土木工程界對於專案管理這檔事情概念已經較成熟，各承包商或是業主對於本身分工很清楚，合約執行上也都很明確。 若自己不設計只是負責施工的，別人會把施工圖交給你；就算有包含設計，需求也多是一開始就談定的，照著規範與業主要求，都不致於會出現奇怪的結果。 所以大部分的事情只要秉持著「照合約」、「照

專案管理與生涯規劃

最近在紐約認識一位新朋友，他是台灣來的留學生，畢業後留在這裡工作。他最近對PMP專案管理認證很有興趣，想說服他的主管資助他取得證照，他一聽說我是從事專案管理顧問的行業，於是就跟我聊起了相關問題。這些也是我在台灣擔任講師時，許多同學共同的疑問。 專案管理對我的工作有幫助嗎?

要導入任何管理或強化組織，最重要的，是要降低「變數」

記得小時候做自然實驗，老師教的最基本一個原則，就是在實驗中途一次只能更改一個變數。 比方說要想知道「到底是甚麼東西會影響種子發芽」，那可能需要在相同的溫度、天氣、濕度、土壤成份下播種。 然後有些澆水、有些不澆水，有些放肥料、有些不放，有些曬太陽、有些不曬，有些加些奇怪的東西、有些則不加。 如此記錄每項的變化，才知道到底甚麼東西對這件事情影響最大。 若沒有注意「變數」的控制，一次調整太多因素下，就算得出了正確的成果，我們往往也不知道到底是甚麼帶來了豐收的成果；是純粹的好運？ 亦或是我們真掌握了某個改良方法？ 我後來發現，這樣的概念在「專