管理藝術(十)之 歷史借鏡、能重複應用的才有價值

這是十篇管理藝術中的最後一篇,談的是知識分享的議題。 那在繼續之前,我們可以先稍微回憶一下過去十週談到的幾項內容:

- 拉高視野、見林但不見樹
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平衡需求、別想討好所有人
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重點掌握、如何抓大放小
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主動發現、爭取前置時間
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降低風險、弭禍於無形之中
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醜話先說、對事但不對人
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品質管制、追求標準、一致、與穩定
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降低流言、合適的訊息分享
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沒有英雄、人員培育與接班計畫
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避免發散、一切都跟收斂有關
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歷史借鏡、能重複應用的才有價值

一路走到現在,終於要談到最後一篇「歷史借鏡、能重複應用的才有價值」。

很多人都說,熟讀歷史可以趨吉避凶。 這是因為太陽底下沒甚麼新鮮事,重複的故事其實都會一再的重複。 不管是孫子兵法的內容、三十六記的謀略、古書中的價值觀與品德培育;或甚至鬱金香投機的崩盤到2008的連動債造成華爾街投資銀行的崩落,人性這東西是千年不變的。 人性在面對類似情境時的反應,也往往是相同的。

也因此,做案子也好或是做甚麼任何事情都好。 若只是一心一意想著短線手法、只想著讓這次做好,而沒為明天做些打算時,那就算一次的僥倖成功,當方法無法複製、下次無法趨吉避凶下,最後總有一天會屍橫荒野的。

是,我真是用「屍橫荒野」這四個字哩。

因為就算我們已經離穴居很遙遠、就算西部拓荒時代已經變得難以想像,穿著光鮮的上班族生活,一樣充滿了達爾文的影子。 你若不是好好的把事情想好,若是大意的搞壞幾百萬的案子時,或許不會被五馬分屍。 但隨著失敗而來的無法出頭或甚至是失業,在這世代一樣是足夠讓人落入悲慘境地的。

所以如何透過歷史借鏡,讓成功不斷複製;讓失敗能只出現一兩次,就變成你若長期想在職場成功(或人生成功),必須要去思考的一個關鍵點。 但同樣的,這概念對某些人來說或許也是矛盾與困惑的。 因為知識似乎是吃飯的工具。 若這東西分享出去的話,不就失去競爭力,甚至反而更早流落街頭去了嗎?

我覺得這在「過去」的年代中,或許是如此。 很多技術只鎖在一兩人的手上,加上貨運的交通又不便利,知識流傳充滿了困難。 比方說,你若編織的技術比周圍的別人好,同樣技術的產品可能方圓百里之內只有你能提供。 那自然你可以「區域性」的壟斷市場,並享受到實質的商業利益。

但回到我們這時代,快速的貨運機制早排除了區域壟斷的可能性。 今天連櫻桃都能自美國快速冷凍與進口了,你說自己編織技術能贏全球六十億人嗎? 我想那機率是很低的。 而網路,更把一般知識的差距又再進一步的往下降。 除非少量的高深技術以外,就算是組裝炸彈的知識都有辦法透過網路搜尋出來,更別說更淺顯的東西了。 任何一個十歲的小孩,只要會使用Google,就能搜出一大堆過去十數年來我們從未讀過、記過的資料與數據。

所以,想一個人壟斷市場的時代已經過去了;現在,這已經是一個必需要仰賴集團作戰的時代了。 就算是藝術,村上隆在「藝術創業論」中也提到,必須是要集合眾人一起來合作才能成事。

換言之,一個人已經很難撼動已經在集團作戰的別人。 但我們若只是隨意弄一群人,在缺乏整合的情況下又往往只會變成是烏合之眾。 所以如何化眾為一,恐怕是往更遠的未來走下去的你我,都必須要用力思考的課題。

前面幾篇文章提到,就因為人多可能變成烏合之眾,我們第一步要先定義出目標、統合大家的意見,然後把Boundary設好。 就像牧羊一樣,定出要去哪裡,然後讓羊群走在牧羊犬之間。

但這只是讓群體能稍稍往前邁步而已。 真要有東西做出來,還要確保彼此的做事方式是「類似的」、資料是可以「相互流通」的,「處事方式」以及對於「探知到的外界變化」能像螞蟻一樣快速傳遞。

這其實在任何以團隊合作為基礎的領域都很重要,並非只是專案或是某些商業活動中。 比方說足球隊好了。 你若對於射門或是傳球有些獨到的經驗,與其只是自己會,或許讓大家都學會更能發揮這方法的價值。 你曾經跟某個對手比劃過,要是能分享你觀察到的弱點或是強項給你隊上的其他人時,大家在下次面對類似對手時也能透過這些「借鏡」,而能加大勝利的機會。 所以若從這樣的角度來看事情時,留一手其實反而只會害了大家。 而害了大家,也等於害了自己。

專案也是一樣的,專案也多是無法一個人獨力完成的活動。 那在集合眾人的力量上,知識與經驗就變成是必須要分享的一個關鍵了。 分享的好,大家都能透過這樣的理解來規避麻煩、減少錯誤、或甚至增加成功率,自然也表示案子執行上的風險能大幅下降。 所以,讓大家都能從過去的錯誤得到借鏡,就能提升日後的成功率。

只是接下來,讓人會感到傷腦筋的,則是要如何進行與落實這件事。

最簡單也最傳統的方式,就是透過師徒制。 以老師帶學生的方式,一對一的學習、觀看、理解、並內化。 師徒制的好處在於,老師清楚學生的進度,可以因材施教、也可以按照狀況來調整該學些甚麼東西。 萬一學生跟不上、或是學錯了,老師也往往能立刻發現,並即時給予改正的建議。

但這方式也是有缺點的。 主要的缺點就在於,一次能帶的人少,加上不同老師所傳授的方法多少還是有些誤差。 這在經過口耳相傳幾代下來,要不是彼此有些出入,不然又常分了宗師門派了。 像金庸的小說笑傲江湖中,華山派分成劍宗與氣宗之爭也是因為如此的原因。

但有時候呢,這類爭執其實是毫無意義的。 劍術或許有高低之分,但是專案工作上的方法卻未必真能爭出對錯來。 更重要的反而是「一致性」這件事情上。 換言之,有時候知識傳遞的目的,並不在於這方法好;而在於大家必須是用一樣的方法前進。 就像划龍舟一樣,重點不是各自划的快,而是大家在同一個時間、同一個方向、同一個頻率的往前划;在這情境下,反而得大家都划的跟最慢的那個人一樣,才能讓船速最快。 所以呢,就算某個方法比較好,若團隊本身沒有到那樣的成熟度時,選擇第二好但是大家能相互配合的,往往才能產生最大的效用。

這也是這類師徒制最大的問題。 因為沒有「知識統合」的概念下,時間一長不免有誰好誰壞的爭執。 而這類爭執往往只會變成意氣之爭、或是無聊的比試,但這對團隊凝聚還有工作推動卻無幫助。 所以知識傳遞很重要,但怎麼傳遞更重要。 畢竟要的是知識累積、團隊合作,而非分散自己。

也因此,知識傳遞這件事情,第一步的架構是我在過去一直提到的「標準化」,跟隨而來的則是後來提到的「品質確保」。 這些機制都有了,知識才能真的透過有系統的方法散布出去。 而最後最重要的,就是「不斷改進」這件事。

簡單的講,就是:

-「標準化」如SOP。
-「品質確保」如流程稽核。
-「改善措施」如經驗分享或是流程改善。

上面這段如果對大家來說看得太過吃力,一樣可以用武俠小說的概念來描繪。

所謂標準化,就是把招式大家討論後,以大家都同意的方式寫成一本「拳譜」。 然後讓所有新進弟子都照著這拳譜來練習。 但各自練習,就算有拳譜也不表示大家都做得對。 所以適當的「稽核」(也就是品質確保)就是一個確保大家有學會的方法。 這有幾個層面的做法,一個是確保大家都「有看」;一個是確保大家看了「有學」;另一個是確保大家學了「有學對」。 畢竟也是有人學了半天,卻搞錯了、胡亂練一通。 這種事情也是常有的。

實務上的稽核有幾種方式。 武俠小說裡頭,不就有師傅要徒弟背口訣的情節? 這也就是抽查是不是有認真學拳譜。 但這方法當然有個缺點,也就是會背口訣的,也不表示他真的功夫就學全了,改天上了場很可能還是被人家一拳打個狗吃屎。 就像現實工作上會把流程都背出來的,也不表示這人就會乖乖照著做。

所以也有一種稽核方法是讓大家對練,來看大家打的正確不正確。 畢竟你若招式都正確,自然也表示你學對了、也學了、更自然有看過。 至於實務上呢,就如我之前文章舉例過的,麥當勞可能就是會有人在新手製作漢堡時,在旁邊監看流程是否確實。 只要有動作沒做到,那就清楚知道之後品質會有問題。 老師傅看徒弟也是一樣,若是有甚麼動作做不確實、如手打太高或太低,那很可能上場就會落敗。 所以大家可以看到,各類知識的道理其實都相通的。 你若能學會管理概念,不管你要去寫武俠小說、道館教拳、或是真來管專案其實都行啦。

稽核發現了問題,那下一個步驟,則是「改善與再發佈」。 簡單的講就是所謂的「反饋機制」。 比方說,老師傅看了大家比畫的手法,發現有人哪裡不對,可能就會趨近去告訴說手或腳該怎麼調整,或是告知呼吸方式該怎麼改變等等。 這是所謂的調整所做的反饋。

但很可能有人看到這裡會問,但若是個專案的環境中,有可能一開始連專案負責人也不完全清楚該怎麼辦。 那又該如何指導或是改善呢?

確實,很多時候知識或是經驗其實是在案子的過程中才「逐漸累積」的。 比方說,一開始的假設,等真正開始執行才發現太樂觀。 或是一開始認為可以用的方法,真正開始後才發現不可行。 這時候就必須「了解問題點」,改善做法,並重新訓練或發佈。 一定時間之後再回頭來看是否可行。

就算是武俠小說裡頭其實也有類似的概念。 比方說某些武功太難了,無法一個人一下練成,只好幾個師兄弟各練一式,然後組合成陣法來禦敵 (如射鵰英雄傳中全真派的天罡北斗陣)。 這其實就是所謂的「流程再造」。 師傅因為資質好,可以一個人cover所有工夫,可是到了當下沒這樣全方位的人才時,只好透過這方式來彌補。

但有甚麼關係呢? 重點永遠是成功、是能禦敵、是能把事情做好。 如果改正一下能發揮更大的效力(或效率),不需要仰賴一個人苦練三十年。 這種改正就是有意義的。 接下來,只要他們陣法練熟、且彼此搭配的口訣心法都有體悟時,也是可以寫本新的陣法秘笈。 然後回到前面第一步,把這陣法傳遞給弟子,並確保整個門派中大家都習得同樣的方式。 若這方式真的好,人人都能練好,自然還是能光大門派。

而專案中也是類似的概念。 一開始或許大家只是憑著經驗、憑著猜測、憑著別人的做法制定一些做是方法、工作流程、或是製程。 但在執行中,必定會在現場發現這些假設的可行與不可行。 而也必然會因為實際執行上的結果得到一些經驗與借鏡。 這些東西是一定要在事後拿出來檢討的。

討論看看之前的失敗是一時的疏忽造成? 或是因為流程、或做法的偏誤造成。 若是前者,那要把此借鏡與大家分享,避免下一次再犯。 若是後者,則可能需要調整做法、改變流程,並確保能發佈且訓練大家用新的SOP。 若能如此,不斷改進下,事情才會能越來越順利,也才能讓案子面對的風險越降越低! 這才能把所有人帶入一個正向的循環上!

當然,有些人會在此在意正統、在意「過去的那種做法都用了一百年,豈能一下改變」這類東西。 但別忘了,方法若不能讓人成功,一但失敗了,就算形式上的東西保住了又有甚麼用呢? 順應現狀,調整妥協,才是真正必須隨時放在心中的關鍵啊。

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張國洋 Joe Chang

現為識博管理顧問執行長,也在台灣百大上市櫃公司擔任管理講師與專案顧問。歷年客戶包含工研院、台積電、廣達、富智康、光寶集團、台灣大哥大、遠傳電信、中鼎工程、建國工程、台橡公司、大同公司、三陽工業、TVBS、特力屋集團、城邦集團、誠品集團等。 為了對抗雙魚座的感性,一直在努力強化理性思維與邏輯思考。 相信邏輯發展能解構任何事物,並讓我們找到合宜的人生策略與方向。

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