管理藝術(八)之 沒有英雄、人員培育與接班計畫

專案是一個集眾人之力共同完成的事情。 也因此,要讓事情長期平順,就要致力於營造一個以團隊為優先的文化、創造一個鼓勵團隊合作的環境,而千萬不要鼓動個人英雄主義。 因為一旦拱出英雄時,長期的發展常就會產生阻礙了。

為何這樣講呢? 因為專案本來就是一個需要不同能力的人,彼此搭配、截長補短、妥協、協商、相互幫助才能達成目標的一種活動。 除非是很簡單的專案(比方說規劃一場員工旅遊),否則幾乎沒有人能從頭到尾掌握所有的知識與能力。 若是很大型的專案,甚至專案負責人都只懂其中一個領域,非要其他技術專家來協助才行。 就拿蓋大樓好了,裡頭涉及土木、大地、機電、消防、管線、排水等各項專業。 專案經理或許很懂土木,但是不表示他也懂機電或消防,所以必須讓各專業領域的人共同搭配、彼此協調、妥協、才能確保案子能順利。

但若團隊中缺乏一個平起平坐的風氣,沒有一份「我也可以貢獻心力」的思維時,人員成長很容易會受限,組織也會很快的碰到瓶頸。 尤其若大家只把自己當成聽命行事的工具下,更會造成案子執行的風險。 為何是風險呢? 因為只是聽命行事下,可能總覺得別人會顧慮、或是總覺得別人該注意。 這會造成問題沒有提早發現、創意無法激發、委屈不及時講出,當各懷異心下,方向自然也就容易走偏。

當然,任何第一次做的專案要成功,絕對需要少數的英雄。 可是如果專案要變成是一種組織的長期獲利來源,那就得讓人人都能分擔工作;不要英雄,而要一群同心協力的夥伴。

但這常常也是最難在專案中營造的文化與氛圍。 記得我在很早之前寫到周報第十六篇「打破穀倉」一文時,有提到Silo這個字。 Silo這個字指的就是組織內,各單位各自為政本位主義的思考模型。大家只覺得把自己的事情做好就好,那每個單位就等於一個獨立的穀倉。 雖然各單位自己都做好,卻當缺乏整體性時,最後還是可能失敗的。

在這種氛圍下,設計部門可能做出對自己最輕鬆的設計,可是這種設計或許會讓製造部門無法接手下去,或許勉強生產、成本也很高。 製造部門也可能又選擇輕鬆的做法,但東西做出去後客人不好用、會增加客訴、亦或是東西使用起來很容易損壞之類。 無論是哪一種,自己輕鬆或是自己成本最低,卻可能造成整個Project Life Cycle的成本增加。 若是如此,那對案子也好、對公司也好,反而是毫無益處的。

所以創造一個「有團隊精神」的組織文化是很重要的,因為專案重要的還是全局。 只考慮到一兩個點的案子無疑是風險很高的案子,唯有鼓動團隊合作,讓大家都能發表意見並週詳考慮的,才是好的做法。

此外,只把資源投注在少數人身上,也是營運上的重大風險。 一旦有甚麼意外發生,那團隊很可能整個垮台。 因為若資源、知識、能力、決策、判斷都只讓少數人把持下,那成功當然大好;可是一旦有問題時,卻很可能沒人可以接手工作。 換句話說,組織將缺乏了萬一失敗時,可以東山再起的彈性。

所以與其有厲害的英雄,其實更該是讓團隊平均的提升。 寧願大家都平凡,從簡單的小東西做起;也不要有人太強、越級打怪,然後抱怨別人更不上。 前者大家都可以成長,也可以做得愉快;但後者,就算勉強成功了,團隊卻會在精神跟士氣上渙散了。

當然,如果只是打算在某個專案上待一次,或許人員的長期培育不是你會想考慮的問題。 但若超脫單次專案的成敗,從組織長期發展為著眼點,人才的塑形恐怕是致關重要的一個點。 而人才塑形不單單只是培養技術力,更重要的其實是「處世思維」還有做事的「倫理道德」。

我的偏見一直時,一個人的長期性不在於他現在會甚麼,而是他有怎麼樣的光芒與潛質。 我相信任何技術力,只要有心總有一天是可以學得會。 就拿專案管理的知識面來說,CPM也好、EVM也好、規劃工具等,雖然剛接觸很難,但若有心願意多花些時間,總有可以精通的一天。 但好與壞的PM分別其實並不在於懂多少知識,而在於到底是抱持著怎麼樣的思維在看待自己的工作。 比方說,能不能想得遠些、能不能想辦法整合需求、能不能降低風險、能不能讓Stakeholder安心、能不能讓事情逐漸收斂,這些才是好與壞的分別。

所以其實很多時候,我們不需要超人,只需要有心的人。 但有心的人有時候其實很難找,也或許該說,原生具備閃耀條件的很少。 簡直是鳳毛麟角。 大部分還是需要在職場上被激勵與誘發。 甚至是在職涯成長的過程中,透過正確的誘因與帶領,來成長成真正可用的棟樑。 這或許類似兒童教育一樣,要是錯過了黃金期,讓歪斜的思維或做事態度生了根後,就很難改正了。

這在我來看,是主管的一個最重要的工作。 一個主管,除了讓部門營運順利或是負責的案子不出問題以外,其實就是要做長期人才的培育。 甚至也不要說主管,我這幾年深深感覺到,任何人到了一個新位置上,其實第一件該想的事情:就是自己將來該如何離開這位置。 這裡的離開,並不是指失敗時的離開;而是若做得好,可以往更高位置走時的離開。

我在周報第71篇「升職的條件」中提到,人要往上走,要考慮不要讓自己留下一個洞。 換句話說,人一到新位置,其實就要思考接班計劃。 就要思考若你將來往上走時,你目前的工作要如何交接出去。

現在可能很多東西你會,可是你不可能一輩子都親力親為。 到了某一天,你總要能讓別人來幫你處理這些事情。 所以你在到職的第一天就應該要想這樣的問題。 這包含幾個層面,如何找到具備這個職位所需才能的新人,如何教會他們,如何把你的經驗傳承給他們,如何提升他們的視野,以及如何能讓他們做得更你一樣好。

如何讓別人做得跟你一樣好是個很難的議題。 一種比較難的方法,就是找到資質超好的人,然後訓練他到會。 但這種機緣有時候真是可遇不可求,就像武俠小說一樣,可能要找到百年難見的奇才,才能學到精妙的武功。 但大部分時候我們可能根本無法期待這類人出現,那能加強跟琢磨的,或許就是工作介面切割,以及讓流程的防呆設計更棒。

自己因為經驗豐富,可以邊做邊想、甚至可以毫無規劃、行雲流水的做到八十分。 但你無法期待一個新人在毫無基礎下也這樣搞。 所以你或許得把你的拳法變成一套拳譜。 讓人可以從基礎開始,一個動作一個動作的模仿。 等他模仿到一定程度了,或許就不用完全仿照拳譜打拳。 但在此之前,可能得要求大家都完全遵守規則。

回到工作環境上,拳譜就是SOP、就是規則、就是程序,而遵照SOP則是讓大家培養好習慣的「必要之惡」。 我個人是會建議盡量在帶新人時,別跳過「遵照程序」這樣的步驟。 東方人有時候就是自持聰明,會在很多事情上覺得「多此一舉」。 但也往往因為這多此一舉的思維,讓人跳過一些自以為不必要的動作;但這些自以為不必要的動作,卻常常是關鍵的基礎功夫。

跳過了,或許打起拳來樣貌還是很類似,但當跟真正高手對決時,又就不堪一擊了。 所以我個人覺得,「踏實的訓練」、「有規矩的工作方法」、還有培育「虛心的工作態度」是訓練新人中很重要的幾個關鍵點。

有人覺得,何必呢? 幹嘛花力氣去帶別人? 自己顧好不是最重要。

當然,除非你一輩子不升級,除非你一輩子都留在原地,除非都不用跟別人合作。 否則你自己一百分,哪天高升且承擔更重要的責任後。 你才會發現,怎麼自己手下無可用之人,怎麼自己過去做的事情都沒人能接手。 屆時,又要負責新工作,舊工作自己也還要Cover,那才真是悔不當初呢。

回到系統觀點來看,自己一百分,這又是某種局部優化;除非你有整個強大的團隊,否則你強,爬的越高,反而死的越快啊! 也因此,幫助團隊,長期來看,其實就是幫助自己呢。

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張國洋 Joe Chang

現為識博管理顧問執行長,也在台灣百大上市櫃公司擔任管理講師與專案顧問。歷年客戶包含工研院、台積電、廣達、富智康、光寶集團、台灣大哥大、遠傳電信、中鼎工程、建國工程、台橡公司、大同公司、三陽工業、TVBS、特力屋集團、城邦集團、誠品集團等。 為了對抗雙魚座的感性,一直在努力強化理性思維與邏輯思考。 相信邏輯發展能解構任何事物,並讓我們找到合宜的人生策略與方向。

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9 則讀友回應

  1. sunny 2011-01-20 10:54:55 第 9 則

    曾看到某管理大師建議:先決定「不做」什麼,再排序「該做」什麼。
    但實際觀察主管決策大多:每項都要做、全部ASAP…

  2. Buffalo 2011-01-19 14:32:29 第 8 則

    不好意思,更正一下,應該是stockholder而不是stackholder

    • Joe Chang 2011-01-19 17:06:06

      唔 是要用Stakeholder這字沒錯喔
      反而不是Stockholder... Stockholder是股東...
      雖然在我句子裡頭,你要用stockholder也是說的通就是...

  3. fangermosi 2011-01-17 12:14:32 第 7 則

    ...Joe的话好言简意赅啊...
    凭咱这点经验,艰难咀嚼中...................

    • Joe Chang 2011-01-18 11:49:12

      我的意思是說,大部分的規則與流程都有存在的時空背景與原因
      並非一句不對就該改或是可以改...
      甚至很多事情,改了不一定比原來好、可是勞師動眾
      所以顧問得要有能力看出來哪裡是花20%力氣卻得到80%回報的點
      哪些是大家認為有問題,但暫時不能動的東西...
      這才能引導組織真正漸變而走向健康...

      好的改變需要像吃中藥一樣
      緩慢但有效;不知不覺就好了
      壞的改變像開刀
      醒來發現不痛、但器官不見了....
      長期反而不能活..

  4. Joe Chang 2011-01-17 11:44:34 第 6 則

    我以多年顧問的經驗分享大家一個祕密
    企業變革者最重要的能力,並不是找出來哪些要改
    那東西太簡單了,一個商管大學畢業生都可以告訴你一堆
    最難也最有價值的,是甚麼東西先不改.... :D
    (有聽懂嗎?)

  5. 梁睿紘 2011-01-15 21:05:50 第 5 則

    改變現況與組織改革總是困難的,尤其是在行之有年的、蕭規曹隨的老單位或者是資深人員,無論在協調上與溝通上都要浪費需多心力與其溝通,但卻是不得不去做,明之之前做法是有問題而不去糾正,運氣好是混過去了沒被發現,但運氣不好一次沒過關就有可能有嚴重後果,這還是要高層支持與衝突管理,不然到時
    做了之後還自傷(重傷)....