管理者的責任 - 計畫VS變化

管理者的責任 - 計畫VS變化

1944年6月5日。 在一天即將結束的時分,夕陽灑滿了整個英格蘭。 這時候,無以數計的運輸機隊開始從英國本土的20個機場陸續起飛,機艙中滿載了美、英三個精銳空降師的部隊。 十二小時後,在隔日清晨破曉時分,6000多艘載送著步兵與兩棲登陸隊的艦艇則開始橫渡英吉利海峽並朝法國出發。 二次大戰最主要的轉淚點,在此於法國的諾曼第(Normandy)展開。

6日凌晨6點30分,英軍第一批登陸部隊登上塞納灣。 被定名為Operation Overload(大君主行動)的作戰活動,由同盟國最高統帥艾森豪(Eisenhower)將軍領導,同時進攻法國五處海灘:猶他、奧馬哈、黃金、朱諾、以及劍。 自D-Day以及後續時間,據我手上的資料顯示,盟軍共動用了36師、5300艘軍艦、13700架的空軍飛機,是人類史上最大的一次兩棲登陸作戰。

諾曼地登陸
(圖片取自於Discovery Channel網站
http://www.discoverychannel.com.tw/world_war_2/index.shtml)

這種大規模的作戰一旦開始後,在遠處的最高指揮官其實很難迅速的具體掌握前線狀態。 也因此,一般都是把大規模的作戰部隊分成師、或是旅、或是團等階層。 一旦成功登陸後,他們都會有一各自的目標必須去達成、去佔領、或是防守。 等過了一段時間,如果這些目標都達成後,總部會下達下一個戰略目標;而各單位則再繼續按照此目標逐漸往前推進。

這樣的作法雖然非常正統,但是多年前在沉迷於世紀帝國(Age of Empire)的時候卻發現這絲毫行不通。 好不容易生產了大隊的單位,我很瀟灑的把所有軍團圈選後,直接指派敵城希望他們能各自運作打場勝仗回來。 那結果不難想像,最後自然是大敗而回。 一些單位被路上的轉角或樹卡住,少數衝到敵城的單位隊形已完全混亂。 更慘的是,先頭部隊到了敵營還只是先打房子都不砍敵人。 最後我是手忙腳亂顧此失彼,一下大隊軍團就被殺光了。 試了幾次都慘敗,最後也不知道該怪誰了,暫且也只能怪很爛的AI吧?

你同意嗎?

Well, 或許並不盡如此。

前些日子,在一場專案管理的課程中,有位男性學員問了我這樣的問題:「我們公司屬於生技產業,做的東西很新。 公司的成員從沒參與過這類案子,我給他們目標幾乎都無法達成,我該怎麼辦。」

我問道:『你的成員都不懂技術?』

他搖搖頭:「不,不! 他們懂技術。 只是他們從沒做過這樣的案子,我交付給他們的目標總是沒辦法在時限中做到」。

我又問道:『唔…難道沒有為此做任何規劃?』

他很洩氣的說:「一來我沒有時間搞甚麼規劃。 二來既然大家根本做不到,計劃半天有甚麼用?」

這樣子的疑問不知道為何,近年來是聽了很多。

但我從來不覺得「大家都沒經驗,所以做計劃沒用」這樣的理由有任何說服力。

相反的,「我們之所以要做計劃,其實就是因為我們知道自己還不夠完美」。 計畫不是因為我們厲害,而是因為我們還不夠厲害。

很多人喜歡看All-Star的球隊打球,因為在這樣的明星團隊中,每個人總會在神奇的時分待在神奇的位置做出正確的動作。 那不是因為奇蹟,僅是因為他們太過熟悉那樣的運動而可以簡單的看穿對手的行動,進而立即規劃接下來好幾步的動作。 他們不是毫無規劃,而是完美到可以邊行動邊規劃。 但如果我方還不夠強,我們可不能學All-Star的打球方式。 尤其作為團隊的領導若知道這點,就更沒有資格毫無計劃的任由事情發展。 就如同AI很爛時,我卻想當艾森豪,最後一敗塗地時除了怪自己還能怪誰呢?

作為領隊的責任就在於規劃一個能讓團隊發揮功效的框架。 就算單獨的個體只有60分,但團隊的價值不就在於互相彌補來發揮高於一人的力量? 這才是我們需要團隊的原始目的不是? 畢竟我們很可能一輩子都沒機會加入All-Star的團隊;也因此,與其抱怨沒有一個明星團隊,更該思考如何在一切都不盡完美下讓事情也有機會成功。 諾曼第的成功建立在很多因素上,但我相信絕不是建立在少數英雄的手裏;相反的,是建立在整合住所有無名英雄的那股力量。 管理者的責任是不管狀況再怎麼不利,都要了解自己面對哪些不利點並想辦法把不利點降到最低。 也唯有這樣事先設想周延時,問題發生時我們才知道「該怎麼辦」。 環境再不利,團隊再沒經驗,總是可以透過事先的設想,以及事後的調整來降低不利條件在長遠的影響。 一次可能失敗,兩次可能失敗,但我們能因此學到教訓讓下一次更有機會成功;沒經驗有沒經驗的做法,或許做的慢些、或許達成目標的姿勢難看了些。 但事情若能慢慢達成,下一次,再下一次,我們將會越來越知道該怎麼做,而逐漸能走向優雅。

只是,這有個弔詭的部分。 要得到持續的成長與案子的成功,不在於先有個強大的團隊,而在於我們得先願意承認目前的自己還不夠完美,願意承認我們還有進步的空間,並願意為此開始做些事情。 唯有如此,我們才會願意真誠的對自身不完美處調整與改進。

這,也才塑造了我們走向完美的契機。

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張國洋 Joe Chang

現為識博管理顧問執行長,也在台灣百大上市櫃公司擔任管理講師與專案顧問。歷年客戶包含工研院、台積電、廣達、富智康、光寶集團、台灣大哥大、遠傳電信、中鼎工程、建國工程、台橡公司、大同公司、三陽工業、TVBS、特力屋集團、城邦集團、誠品集團等。 為了對抗雙魚座的感性,一直在努力強化理性思維與邏輯思考。 相信邏輯發展能解構任何事物,並讓我們找到合宜的人生策略與方向。

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8 則讀友回應

  1. CIRCLE 2015-01-22 10:34:32 第 8 則

    請問這文章是給新人看還是給主管看的?
    我是一位新人,我知道會有一次失敗、兩次失敗...
    也知道下一次、再下一次,我們會越來越知道該怎麼做,事情會漸漸走向優雅
    但是,主管不能接受。下一次、再下一次的時候,我可能已經不被任用了

  2. willy 2012-07-31 19:42:17 第 7 則

    ...環境再不例,團隊再沒經驗,總是可以透過事先的設想...
    利________↑

    • Joe Chang 2012-07-31 21:46:00

      感謝提醒
      已經改正了~ :)

  3. vincent 2009-03-03 23:06:18 第 6 則

    常有人拿戰略對贏得戰爭的重要性與策略之於公司相類比,但是...公司策略有讓所有員工知道的必要性嗎?就好比搶灘的步槍兵會知道艾森豪將軍擬定的戰略嗎?
    因為以現今大家所談之企業經營都在講要讓所有員工知道/認同公司策略,這說法是否就不太能用戰略來相比擬呢?

    • Joe Chang 2009-03-04 10:17:47

      我文章指的是不管怎麼樣計畫都很重要
      至於計畫有多少可以揭露出來、並給多少人知道,這恐怕就是case by case
      但核心決策者應該要知道,這是無庸置疑的....


      至於企業經營講的,我倒很少聽到有人說要讓員工知道公司策略
      大部分說的,倒都是要讓員工清楚公司願景
      也就是為何而戰....

  4. vincent 2009-02-11 11:17:37 第 5 則

    版主大大,小弟對您部落格中的所有文章及觀念闡述深表折服,不過關於此篇還是忍不住幫您挑個錯字.諾曼地登陸代號應該是Operation Overlord.如果定為"超負荷行動"Operation Overload,整個氣勢應該弱很多吧.

    • Joe Chang 2009-02-11 13:52:12

      哈哈 你說的沒錯,是我打錯了.....

  5. pmpliang 2009-02-02 00:55:44 第 4 則

    我想先且戰且走,先求有再求好這個方法吧,再來畢竟是新案子都沒做過,所以我想保存組織資產及專案文件等知識管理就相對重要了,以利後續精進。或列個短中長期階段性目標慢慢完成囉,版主說過,基本上專案排程6個月內算正常,6個月以上就靠經驗了吧。加油囉!!