你在找聖杯嗎?

你在找聖杯嗎?

隨著組織的擴張,通常組織中既有專案會加速增加其複雜度。 不單同時執行的案件增多、每一案件的範疇可能增加、客戶在技術或品質的要求會越來越嚴苛,但很遺憾的是案子執行的時間與成本卻未必會對應上升。 而有趣的事情是,組織對於專案管理上的成熟度,幾乎都不會跟隨著複雜度的增加而自動同步提升。 甚至很多時候,組織會被複雜專案牽扯而變得越來越混亂。

這是因為大部分的組織,當面對複雜的專案環境時,並沒有從基礎來檢視如何改進專案的做法,多是以疊床架屋(如,當狀況複雜時,就多加個一兩個職位,或特別成立一個部門或小組;但這些職位與小組常沒有從全面來做思考,它們跟原本的架構其實是有衝突、或是權限上其實是切割不清的)、或是土法煉鋼(如,做更多的報表與報告)、或是人海戰術的方式在處理日益複雜的專案環境。 也因此,當專案一多組織一龐大,組織的混亂度成指數性的上升。 甚至很多時候變成光要確認人們彼此間溝通順暢,高階主管光要能掌握進度與時程(更別說監控)就夠讓人不知所措的了。 這是因為當我們僅是以線性的思維來處理複雜度時,到了某個時間點,自然就變成無法管控。

而當複雜度終於到達無法控制的時間點,大部分人直覺想到的是要去找些更好的工具或是軟體來協助我們。 無論是用在資料紀錄、排程、議題追蹤、或文件管理,市面上總是可以找到很多看起來像是「聖杯」的東西 ─ 一個一但擁有後,可以立刻、甚至無痛的解決我們問題的科技利器。 也因此,很多組織在面臨混亂時,反而花很多時間評估與探索科技工具、並期待能透過一次性購買把所有問題全部解決。

但很多人徘徊半天會發現, 「聖杯」的取得似乎沒這麼容易。 不管怎麼評估、或是不管怎麼轉換,怎麼每個工具好像都有一些它的缺陷? 似乎沒有一樣工具能如別人宣稱的這麼好。 但問題在哪裡呢?大家又好像說不太出來。 好像是功能不夠強大? 又好像是很難學會? 但也好像就是不完全貼切需要? 改寫了半天、調整了半天、但終究是沒辦法如原本預期一樣解決混亂的狀態。 於是,很多組織擺盪在不斷的探索、不斷的嘗試、不斷的購買、不斷的放棄、又不斷蒐尋更好工具的迷思之中;而那渴望出現的成功卻始終在遙遠地平線的另一頭。

但為何探索「科技聖杯」之路是個迷思呢?

這讓我想到最近在看些行銷方面的書。 其中提到消費者在決定購買行為時,有個影響他決策的因素稱為Reference Group(參考群體)。 參考群體指的是個人或組織用來評價自身、他人、或社會事件的標準共同體。 是社會心理學的重要概念,也是一個人定位自身價值,或是界定自身目標與標準的參照。 最簡單的例子就是所謂的名人效應。 比方說廠商之所以找王建民代言產品,是因為崇拜王建民的消費者會想使用跟他一樣的東西。 而人之所以會想用名人代言的商品,背後的潛在含意是:消費者會透過這樣的使用產生聯想,想說自己要是使用跟王建民一樣的球具(或其他產品),自己也可以變成像王建民一樣厲害。 也因此Nike之前的Air Jordan系列的球鞋銷售很好,這是因為很多年輕人崇拜Michael Jordan,希望成為如Jordan一樣的籃球員,而購買跟他一樣的東西似乎是最快的印象聯結。

當然,讀這篇文章的大家一定很清楚,如果任何人像我這樣每天只是懶惰的躲在電腦後面跟鍵盤滑鼠玩的話,不管是穿夜市球鞋也好或是Air Jordan的球鞋也好,我一輩子都不會變成Michael Jordan的。 事實上,球鞋恐怕從來也不是關鍵,勤勞的練習、體力的鍛練、天份、以及團隊組織戰術的思考與熟悉,恐怕才是成為成功籃球員的關鍵。 當然,當這些都有時,最後如果再加上一雙不錯的球鞋,那倒就是如虎添翼了;這時候球鞋才真是個讓人更上一層樓的因素,但反過來時,球鞋則就絲毫沒這效果了。

雖然這道理淺顯易懂,但很奇怪的,回到組織行為中,卻真有很多人認為只需要有套好工具,所有的問題就能「立刻」解決了。

但這是不可能的。 工具不是聖杯;事實上無論是有形還是無形的,任何工具都沒辦法變成聖杯。 工具永遠只是協助我們把思維落實的手段。 組織要透過工具來獲取成功,一定還要有另外兩個因素來輔助:

  1. 一個是根據組織目標而可以被明確定義的規則與程序
  2. 一個則是可發揮這些工具的相關基礎知識

各自獨立的流程

如果這些東西不存在時,工具買的越好越不會有成效,反而只會「更快的」彰顯出一個組織它「最不足之處」。 就像是一個絲毫沒有創作概念的人,學會了illustrator可不會突然變成創作者,反而會更彰顯他缺乏創作力的缺陷;一個不會打籃球的人,買了Air Jordan,不會因此變成籃球員,反而更突顯了他訓練不足的窘態;而沒有美學概念的人,就算讓他能擁有全世界最高級的名牌,不會搭配下也只會讓他迅速顯出品味差的事實。

是的,只是工具是遠遠不夠的。

就像一張桌子一樣,要站得穩不是靠單一的一隻腳強壯就好。 組織若要期待專案能力的提升,除了工具以外,同時還得注意另外的兩隻腳 ─ 也就是「管理知識」的提升,以及「組織流程」的完備。

整合在一起的流程

卡內基美濃大學,軟體工程學會 (Software Engineering Institute,Carnegie Mellon University)的華茲韓福瑞 (Watts Humphrey) 曾經說過這麼一段話:「利用新的工具和新的方法,除非在引進時抱持著極端戒慎恐懼的心理,否則都會對過程造成影響,並因而破壞了機構與其賴以立足的歷史基礎之關聯性。 若是缺乏一個定義明確的過程架構,並在其中對於可能的風險做說明,一項新技術可能造成的傷害甚至遠大於它所帶來的好處。」

也因此,工具從來也無法幫我們改變混亂,它只是提供讓我們能更簡單完成工作的協助。 工具的價值也從不會自動呈現,而是必須在我們小心的規劃、人們逐步的熟悉、以及跟知識與方法的妥善搭配下才能慢慢展現。

如果我們要讓桌子穩固,三條腿必須都一樣長,那桌子才能屹立不搖;如果某一條腿特別長,那這桌子一定翻覆。 所以,工具的迷思是必須要被排除的。 我們必須要先能在流程或是方法上訂出一份「就算光靠人力也能達成的方法」 ─ 必須是來自於對問題的辨識、根源問題的瞭解、規則的調整、流程的定義與改進下的常規做法。 這(流程)讓我們有了行為與規則的框架,讓我們不至於胡亂處事;而知識則讓大家可以在對的時間點做對的事情,並讓我們取得資訊時可以做正確的解讀,更在面對決策時做出最適宜的思考。 而當這些基礎都穩固時,工具才能帶來價值的加成、才會是工作的加速器,否則如果沒有使用工具所需有的知識與技能,工具只會是我們混亂的放大器罷了。

這也是為何很多大規模的軟體採購、新科技或是管理技術的導入總是一窩蜂,但很大比例的組織卻始終無法展現成效。 那是因為這些組織不是在試圖解決問題,他們只是把希望寄託在虛無的「聖杯」上。 但當聖杯缺乏立足基礎時,希望自然的也被因此而掩埋了啊。

覺得這篇文章好嗎? 請分享給您的朋友
歡迎「讚」一下我們的粉絲專頁,接收最新文章!
張國洋 Joe Chang

現為識博管理顧問執行長,也在台灣百大上市櫃公司擔任管理講師與專案顧問。歷年客戶包含工研院、台積電、廣達、富智康、光寶集團、台灣大哥大、遠傳電信、中鼎工程、建國工程、台橡公司、大同公司、三陽工業、TVBS、特力屋集團、城邦集團、誠品集團等。 為了對抗雙魚座的感性,一直在努力強化理性思維與邏輯思考。 相信邏輯發展能解構任何事物,並讓我們找到合宜的人生策略與方向。

Joe G+ ICON Joe LInkin ICON

4 則讀友回應

  1. aade806tw 2010-04-30 21:23:59 第 4 則

    感覺在這裡的大家都好厲害喔~^^

  2. Nobody 2008-11-07 15:33:14 第 3 則

    IOS、CMMI在亞洲華人地區恐怕淪為一個行銷上的名詞!!
    以版主的參考群體角度來看,老闆們的想像是擁有那個代號以取得一些優勢與資格,至於那些東西所代表的具體意義與精神反而在其次了。
    有此現象是因為畢竟~~"大頭們只是頭很大",他們最多只是經營管理上有獨到的見解,你跟他談CMMI、ISO,他們第一個反應是"能吃嗎?"(對我有何好處),接下來問怎麼吃?花費多貴?等問題考量,決策點也在於所謂的KPI是否能讓龍心大悅,最後還是Time-Cost-Scope的問題
    PM/PMO主管在明白得失之後,必須嘗試著用他們聽得懂的語言、符合他們利益的想法與他們溝通,一些專有名詞圖表只是擺著好看,外行看熱鬧而已,如不能如此,PM/PMO的地位也不會高,大家都知道,PM/PMO的地位不高很難成事的。
    個人認為,其實無論ISO、CMMI、PMP來說,最困難的在於Country/Organization Culture的問題,畢竟這些規範與工作模型都是來自於一些假設,而這些假設是建立在美式文化上的基礎,台灣的企業在固有文化上的差異,要能執行這些工作模型,這就看PM的整合功力了,即便如最重要的溝通也必須融合這些觀念的差異性啊
    當然,各位大有為的PMP,能夠在逐一、逐件的溝通前,建立組織資產、流程演進方式等,會讓你在這差異中所遭受的阻礙達到最小

    • Joe Chang 2008-11-07 17:03:40

      華人老闆對於這類制度的看法,我覺得比較源自於經營理念的角度問題。
      以這百年來說,華人地區多動盪不安,也因此經營者不安全感重也自然難去考慮長久這件事情


      加上大部分的老闆多是白手起家,對自己的自信心很高。
      會覺得我這麼樣也做起來了,又何必非要學甚麼制度又何必定甚麼規章。


      至於我並不認為企業一定要去走那類"架構"
      只是覺得若真想學人家的架構,最少也掌握精神嘛
      但偏偏很多只是學了皮毛卻無精神,那反而就會造成營運困擾了

  3. 小戴 2008-09-21 20:27:37 第 2 則

    以我自己遇到的狀況是,因為很多公司其實並沒有真正落實「作業標準化」,根本沒達到「做你所寫、寫你所說」這個ISO最基本的精神,在實際執行時當然會說一套做一套(或是好幾套)。而公司申請認證時多半是為了請認證而且認證,把認證請來當神主牌,例如為了增加公司標案競爭力、其他同業都有ISO-9000或ISO-14000認證自己沒有不行...,可是並沒有那麼在乎認證導入後公司應該相對有的變革。甚至,某些老闆根本認為申請這些認證是種救贖,只要通過認證公司的所有管理問題就會改善...說真的,截至目前為止我不知道老闆的邏輯裡是怎麼把這兩部分連結在一起的,這就是事實。

    • Joe Chang 2008-09-22 11:24:04

      沒錯,這確實是根源問題。 根本沒搞清楚那樣的認證真正的"精神"在哪哩,就只是趕流行、一窩蜂的跟著走。 ISO一堆人罵,但實際上我個人是很推崇ISO的精神,只是因為大部分都只是照著表面在做而非跟著精神走,自然會覺得花了大量的時間卻毫無成效。


      但我也得說,有時候不是老闆沒有概念。 而是聖旨傳下去後,下面的人不懂、或是公司文化本來就很糟糕,導致最後變成一個純粹官僚文化的東西.....

  4. 小戴 2008-09-20 21:42:40 第 1 則

    看到格主這篇會讓我想到之前工作時老闆交代給我的一個任務,他說認為公司執行專案的狀況都不好,他希望導入CMMI Level-2(含以上),要我去和CMMI的輔導顧問討論一下。我很認真的問老闆,我不需要先了解一下公司現有的作業程序之類的嗎?老闆很疑惑的跟我說,「公司如何做事和導入CMMI有什麼關係?」...(以下再度消音)

    • Joe Chang 2008-09-21 12:17:12

      CMMI在台灣的搞法據說跟ISO是如出一轍。 很多公司訂了一堆自己根本不認同的流程、書面化後,之後為了要符合所謂ISO或是CMMI,每年得花一堆人力填寫那些表格。 很多人因此認為誤解覺得這類東西就是搞一堆paperwork,然後很疑惑為何做這些文書工作跟品質有關。


      但我很不解的是明明流程都是公司自己訂的,幹嘛不照著實際做事的方法來訂? 自己要訂兩套遊戲規則然後又抱怨不實用,這是搞笑嗎....