預估不準,但那又如何?

上次提到,專案計畫書中包含了我們打算怎麼作這次專案的詳細內容。 所以計畫中除了管理流程,專案的「交付標地(WBS)」之外,當然也會要求團隊一起思考如果這些「交付標地」必須要達成的情況下,我們這次到底要做甚麼、怎麼做、誰來做、並花多少時間來做。 就像爬山計畫書中我們得評估這次要爬到哪裡,是山頂還是山腰? 如果是山頂,那路線會是哪一條? 如果要走這條路線,我們需要哪些配備、帶多少數量的食物飲水、又每個定位點間我們大概要花多少時間。

也因此整個登山計畫的過程中,預估(Estimation)會在其中扮演一定份量的角色。 食物的量是預估、水的消耗量是預估、路線間所花的時間也是預估、人員能攜帶的裝備重量也是預估,所以我們有很多資訊都是來自於預估。

但不用太多的專案經驗,任何人都可以發現一個矛盾之處:之所以我們會執行專案,一般就是因為需求的獨特性。 也因為每次專案內容都有特殊性,我們很可能有一部分的專案內容是過去從沒經歷過的,也因此這些部分的預估大都帶有一定比例的猜測。 做出的專案計畫也自然有一定比例是建立在、假設與預估上;講得更極端些:搞不好根本都是猜的。

既然如此,預估通常是無法絕對精準的;甚至做過兩三次工作的預估有時候都會有所偏差,更何況從沒經驗的假設。 那如果無法精準,做預估、甚至於做專案規劃有甚麼用呢? 甚至,是否可以反過來說,專案之所以失敗正是因為預估不準? 多花氣力提升預估的準確度是不是就代表能提升專案的成功率呢? (如果專案這字眼對你來說太抽象,你也可以自己把前文中專案兩字換成登山、或旅行這類具體的活動)

事實上,提升預估這件事情是有幫助;只是,這幫助卻不是如直覺般想像的這麼重要。 我甚至不覺得花太多精力來增加預估的精準度有多重要,因為預估準確跟專案成功其實沒有很強的正關聯。 甚至我可以說,就算原始預估有偏差,也不表示計畫這件事情就無意義;沒經驗、預估不準,也不表示就不需要做專案規劃,更不表示我們就無法執行一個好的專案。

事實上,除了專案以外,很多事情都面臨類似的迷思。

毛奇元帥
毛奇,攝於1871年。
BBC Hulton Picture Library


戰爭恐怕就是一例。

一但兩軍開始交戰後,在各方參與人反應下,將成為不斷變動的動態混沌。 就算戰爭開始前我們推估以一定的方式進軍,敵人會後退或是怎麼反應,但在真正發生前我們誰也不知道是否為真。 而就算敵人如我們預料的反應,這反應大還是小也很難說,甚至他們堅決抗爭都有可能。 推估出的進軍進度、攻擊方式、部隊展開方法,很可能一但開戰後完全都不同。

所以有人會覺得,做計劃是不是浪費時間?

如果我們隨機應變、臨場反應,不是更輕鬆嗎?

毛奇元帥(Field Marshal Helmuth Graf von Moltke 1800~1891年),普魯士以及德意志帝國總參謀長,主持德國參謀本部達三十年之久;在普奧戰爭,及普法戰爭打敗奧地利及法國的著名軍事家。 他曾經說過一句話,我覺得最能詮釋這件事情:Planning is everything. Plans are nothing計劃本身不值錢,但制訂計劃卻很重要。

誰都知道專案或是戰爭,是個動態下的平衡。 敵人的反應不會如我們預估,環境變動不會如我們預估,天氣變化不會完全如我們預期,甚至我們團隊的想法也未必能完全預估。 所以誰也無法在開始前就能完全預估中間將怎麼發展。 假設我們原始設想要從A點進軍,4天可以逼敵人撤退。 如果到時候敵人如預期的撤退了,那自然是可以照計畫推演下去;但如果敵人頑抗呢? 如果敵人有別的做法呢? 那我們該怎麼辦?

所以「該怎麼辦」,比對不對這件事情來的更重要。

登山也是一樣,專案也是一樣。 登山之所以需要地圖,專案之所以要規劃,目的是讓我們知道我們要去哪裡,以及達成目標中的所有過程(路程)。 我們不敢說一切都能如預期,我們更不敢說不會迷路。 但最少該要知道,如果迷路了該怎麼辦? 又如果迷路了,那我們跟原來的路線差異到底在哪裡? 差距多遠? 唯有如此,我們才能知道該怎麼才有機會走回原來預期的方向,而不會因為迷路走岔而完全不知道自己身在何處,最後曝屍荒野之中。

所以規劃的目的是溝通、畫出地圖、以及讓事情不如預期時,我們能快速掌握狀況甚至能根據既有資訊重新規劃。 也因此,預估雖然有其重要性,但預估本身,其實並非整件事情最主要的中心目的;預估的過程以及預估所根據的假設與思考才是真正需要掌握的核心。 專案規劃的目的不是去定死一個預估然後死守不放;而是去訂出一個目前思索覺得合理的起點,並思索如果事情不如預期時該怎麼辦。 根據我們的假設與想像,預先規畫狀況發生後的走法,才是做計畫的核心目的。

所以推估值準,那當然很好,可以毫不用腦的管理。 但是推估不準,又有甚麼關係? 只要你知道接下來該怎麼辦? 我們還是可以優雅從容的調整我們的計畫。 所以Planning is everything, Plans are nothing 這句話的涵意就是如此:計劃書本身是死的,但是思考周全後動態調整的計劃能力才是關鍵點。

預估能力不重要,也根本不用花很大的心力提升。 畢竟提升預測這件事有極限不說,就算真能提升到70% 80%的預估準確度吧,總還是有一定狀況會不準。 只是不準時該怎麼處理,這才是關鍵。 畢竟如果有變異時,我們如果無法發現,或是無法掌握,我們自然就無法重新計劃,那就算這不準確度只有10%、 5%、 3%、甚至1%,狀態都可能變得很嚴重。 意思是說,就算是再老手的登山者,只要有一次迷路卻無法查覺時,那就夠慘了,那一次就夠讓他暴屍山野;所以帶著地圖,畫出合理的行走路線,推估路程的大致時間,並在過程中不斷驗證自己走的是不是正確,是很基本的做法。 當然,過程中可能超前可能落後、更可能走偏,但只要自己知道這些可能性,並預想萬一發生時該怎麼辦,那接下來就可以僅是觀察以及調整步伐(PS 調整步伐就是planning了)。 所以,與其多花時間在預估上,還不如把時間花在「該怎麼辦」的規畫上。

預估不準本來就是正常的,這不用太在意,只需要去了解原來的前提假設為何,原始的評估依據是甚麼。 如果有學到甚麼東西下次可用,那當然希望能記錄,並希望下次能考慮到這樣的事情提升預估性;但若只是拿著幾乎等同於猜測的數字來當成執行的聖經,甚至拿個位數的誤差來責備任何人,那就失之偏頗了。

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張國洋 Joe Chang

現為識博管理顧問執行長,也在台灣百大上市櫃公司擔任管理講師與專案顧問。歷年客戶包含工研院、台積電、廣達、富智康、光寶集團、台灣大哥大、遠傳電信、中鼎工程、建國工程、台橡公司、大同公司、三陽工業、TVBS、特力屋集團、城邦集團、誠品集團等。 為了對抗雙魚座的感性,一直在努力強化理性思維與邏輯思考。 相信邏輯發展能解構任何事物,並讓我們找到合宜的人生策略與方向。

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9 則讀友回應

  1. Jackal 2013-01-26 22:56:11 第 9 則

    我想到了兩個支持提升預估準確度的論點
    1.團隊紀律: 重視承諾, 說到做到
    如果時程都亂七八糟,
    勢必會影響到專案的某些重要時刻 (我指的是會嚴重影響到其他成員工作的部分)
    比如說整合點 \移交 \ 後續工作的展開
    然後就連帶的影響其他專案成員的進度, 甚至讓其他人只能傻等
    如果這樣都無所謂
    那團隊成員遲早會對時程預估失去信心
    然後變成隨便講講, 完全不在乎自己的承諾
    2.如果沒有一定的準確度, 那連要預留多少BUF都不知道阿, 難道要預留預定時程的三倍時間嗎?

    • Joe Chang 2013-01-27 11:36:06

      對,文化塑造是一個有效的方法
      只是這需要主事者強大的信念、持續的堅持,才能看到效果的喔~

  2. H 2010-06-07 00:14:24 第 8 則

    版主的這篇文章
    真是道盡了專案的核心價值「計畫與變動調整」
    以前排程時 實在不懂為何要進行更新的工作
    業主定稿了原本的排程
    大家開會時 也笑著說「那是排爽的 當裝飾用的」

    後來我還是按照排程更新的方式進行每月更新與調整
    (畢竟當初排的可能有錯誤或應該視現況調整)
    過了不久結果 發生了里程碑要調整的問題
    好險每月會議都有附上時程調整的資料
    能快速的解釋來龍去脈 並瞭解後續受到影響的項目

    • Joe Chang 2010-06-07 14:03:24

      是啊,後半才是排程的目的
      這也是為何這是一種專業的緣故啊 :)

  3. 利亞 2009-02-17 08:54:20 第 7 則

    Dear Joe:

    在您的回答中有幾個問題再與您討論一下
    1.問題中所提到的10項是在3樓阿亮所提出的問題中,您詳細回答的10個項目,或許這些項目只是PMO工作的其中一個小項而以
    2.如果照您這麼說,造成達交率的可能原因有那麼多,而昨天主管也提到組織內的一些問題,我看要能夠順利推動的機率,恐怕不太大了 :p (因為有很多您提到的問題,似乎都是我們沒辦法去著手改善的項目)
    3.感謝您這麼誠心的建議,不過我想這工作應該是推不掉了 :p (推掉恐怕我大概也沒工作了,哈哈)
    4.您所提到的組織狀態是指哪一種?不太能瞭解您的意思。我們現在的部門型態是比較偏向功能別的組織,每個部門負責不同的工作項目,像是設計、組裝、測試等等的部門,而另一大部門則是依照產品別來做分類。

    • Joe Chang 2009-02-17 10:39:52

      1. 我寫的十項就是真正重要的工作,不重要的我就沒寫出來了。 舉例而言,有些公司成立pmo是為了酬庸、有些是為了政治目的(想搞清楚大家在幹嘛)、是整肅甚麼人等....那些我自然就沒列了


      2. 這也是為何我在上面有第三點的建議 XD 原則上來說,PMO要玩,決策主管(如CEO及董事會)的強烈認知還有支持是很重要的。 否則當你找了半天發現問題是人事機制時,你沒權力去改;換一條路發現問題出在組織架構,你又不可能改;再換一套路發現財務衡量標準要改,你又不能動。 那你還玩甚麼?


      3. 好吧,那另一個建議,上104刊登履歷吧。 如果這東西只是一時興起的念頭,那三個月後就會不了了之。 如果這東西是某個主管認真想做(但沒得到高層支持)的事情,那三個月後你恐怕就會用到了.....


      4. 包含很多層面。 組織架構、政治生態、各山頭對於專案管理的看法、組織危機感(我們真的需要改變嗎?)、財務衡量標準、人事規章、升遷制度等、組織文化.... 這都會影響組織中人在面對問題、或是面對新政策時會採取怎麼樣的反應。 (比方說,這跟升遷有關嗎? 我會因此被懲處嗎? 我會因此達不到我的績效考核嗎? 等等)

  4. 利亞 2009-02-16 18:26:44 第 6 則

    Dear Joe:
    剛剛看到您的blog
    真的寫的很詳細
    對於專案管理這塊
    我也是剛入門而以
    想跟您請教一下

    目前單位主管希望另一位成員和我成立一個專案管理的"專案"
    將該主管手下所管理的二個大部門(下面包含了7個小部門)
    所有專案完全納管
    1.請問我們的角色有點像是PMO嗎?若是這樣的話,對PMO中的10項目的中,哪些比較重要
    2.目前成立這個"專案"的原因,我想主管是認為各部門的專案準時達交率並不佳,所以想統一納管
    3.因為我的身份只是基層員工,對部門追進度時多以部門主管為主,若以我們這種"有責無權"的基層員工來說,要如何管理這些專案會較為恰當
    4.在管理專案當中,要如何管理會比較好?直接請各部門提出各專案交期?或是透過什麼樣的方式去管理,會較佳?

    以上問題
    因剛進入專案管理這個部門
    所以有很多問題可能還是屬於很基礎的
    期待您的解答

    • Joe Chang 2009-02-16 23:10:19

      1. 某個角度像PMO,但是若只是了解進度、那恐怕又不算。 因為PMO的價值在於提供決策協助、提升專案管理能力、並提升PM的素質。 此外所謂10項目指的是?


      2. 統一納管不表示準時達交率就會上升。 達交率不夠有可能涉及太多原因,要找出根源問題才行。 這可能包含組織架構、獎勵措施、人員能力、管理能力、工具、規則、規畫能力、PM成熟度、團隊配合度、工作流程、製程、士氣、老闆心態、合約能力、採購能力、品管能力、發包能力等(還可以一直寫下去)


      3. 因為我不認識你,所以我可以很老實的給你建議。 如果我是你,我會想辦法推掉這工作。 XD


      4. 這是大哉問... 這恐怕要看組織狀態才能決定哪個好。 有時候提交期就夠、有時候要更深入去取得資料、有時候你可能要把部門打散重組.... 這很難一概而論。 (除非你能提供更清楚的輪廓)

  5. Sharlynn 2009-01-13 14:16:10 第 5 則

    初次造訪您的Blog,您的文章和分享真的很棒!看得出超強實力和豐富經驗的累積~
    說到時程規劃,敝公司曾經出現以下的對話:
    某主管:這個專案怎麼沒有訂開始時間和結束時間?
    某PM:因為程式開發佔這個專案很大一部份,但工程師沒有辦法排給我工作日,所以無法預估時程。
    某主管:資訊部主管,某某工程師怎麼還沒排出這個專案的工作日?
    資訊部主管:因為PM沒有給我們專案時程,所以我還沒安排工程師的工作檔期!

    真是很無言@@是溝通不良呢?還是推託之詞?又或許是PM錯把預估的責任全推給他人。

    • Joe Chang 2009-01-13 23:32:36

      唔 怎麼樣專案開始日期總該有吧?
      此外,這兩個資訊其實彼此獨立啊....
      開始日期跟工作預估兩者並沒甚麼直接連動不是?
      要做甚麼事情恐怕才是影響工作預估的因素不是?