要改變成甚麼 (Part 3)─TOC多專案規劃方法

「您的組織裡有大PM嗎?」
「呃… 沒有耶!」
「那… 您們的多專案都怎麼規劃的?」
「?? 沒什麼多專案的規劃耶!通常就是案子接到以後交給專案經理,專案經理要去找人來執行。」
「這樣不會有搶資源的情況嗎?」
「有啊!這個狀況在我們公司其實還蠻嚴重的。」
「你們都怎麼解決資源衝突的問題?」
「嗯… 這個時候會去看專案的優先順序,專案經理要依據這個來橋資源。」

以上不是一家公司的狀況,而是過去針對一些產業不同、專案型態不同的公司訪談後,發現得到的答案竟然都很雷同。

這個現象我在What to Change? (Part1) ─ 專案環境的不良多工那篇文章就已經說明過了,簡單地說,在追求資源效率的績效指標、以及「儘早開工就能儘早完成」的管理思維之下,很多公司的多專案管理運作模式是儘快開案執行,做的時候專案之間再依據優先順序來調配資源。

傳統的多專案運作模式 - 專案盡早開工

從上圖簡單的例子可以看到,即便各專案內已經沒有資源衝突,但若同時三個案子開案的狀況下,仍然會讓組織陷入嚴重的資源衝突。就算事先有訂出優先順序,還是難保資源在任務之間的混亂切換而造成專案延誤。也因此TOC認為這樣的方式是造成資源陷入不良多工,延誤專案時程最大的問題來源。

從一些公司的專案歷史資料可以看到,未考量多專案整體狀況所押出來的單一專案交期,在實際執行之後,常常得向客戶更改交期,而最終執行完成的時間,比原先的計劃至少多上一至兩倍。當然,也有些公司告訴我,他們在交期上已經被客戶限制住,所以不太會有延遲得太離譜的狀況。但… 不良多工嚴重卻還能準時?這倒引起我的好奇心,深入追問之下才知道,原來專案準時是靠外包人力或專案成員每天努力加班拼出來的成果。換句話說,專案是準時了,但成本高昂啊!

TOC關鍵鏈化解不良多工的方法,除了在規劃單一專案時讓任務在必要時間才開工、化解專案內的資源衝突,希望藉此儘量使資源在執行時可以將產能專注在當下的任務,另外在規劃階段還要找出多專案的限制來進行多專案排程,才能真正排解大部分的跨專案資源衝突問題。

所謂多專案的限制,就是由整體專案組織的角度觀察,阻礙組織更快速地完成更多專案的因素。對大部分的組織而言,通常是某種技能的人力資源,也可能是設備,甚至是政策瓶頸,這就是跨專案的瓶頸資源,CCPM將它視為多專案排程的節奏(Drum)。

先為個別專案做關鍵鍊排程,並找出瓶頸資源

以上述的專案為例,可以看到,黃色資源是跨組織裡負荷最重的瓶頸資源。為了讓多專案間大部分的資源衝突化解,我們以黃色資源做為錯開專案開案時機的依據。

以瓶頸資源錯開多專案開案時機

不過,這樣的規劃還不算完整。上圖的規劃中,假設黃色資源在執行專案一的B任務時delay了,那麼後面所有需要黃色資源執行的任務都將會直接受到影響,這樣一來,所有專案的交期都是互相牽動的,這樣的系統穩定度太差。因此,TOC在每個專案的瓶頸資源之間,安排了一段時間,將專案錯開的幅度拉大,以確保當前置專案的任務有所延遲時不會直接影響到其他專案,這就是產能緩衝(Capacity Buffer)。

產能緩衝(Capacity Buffer)

CCPM的規劃本著TOC的核心概念“FOCUS”。因此,在進行單一專案的關鍵鏈排程時,專案透過緊湊估算任務期程及緩衝的調整讓整個專案週期較傳統規劃方式還短。再來,多專案的錯開讓資源將產能可以聚焦在少數任務上,希望利用資源集中達到專案快速完成的效果。

從技術上來說,CCPM的規劃觀念其實不難。但,光是這樣規劃,頂多得到幾張漂亮的排程圖,要能真正得到專案快速完成的好處還得搭配緩衝管理機制的運作,下回再來一窺究竟吧!

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Mia Chang

台灣少數有協助過公司組織導入關鍵鍊的顧問

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