夫將者,國之輔也

夫將者,國之輔也
孫子兵法理頭開宗明義的第一段寫到:
「兵者,國之大事也;死生之地,存亡之道,不可不察也。故經之以五,校之以計,以索其情。一曰道,二曰天,三曰地,四曰將,五曰法。道者:令民與上同意者也;故可與之死,可與之生,民弗詭也。天者:陰陽、寒暑,時制也。地者:高下、廣狹、遠近、險易、死生也。將者:智、信、仁、勇、嚴也。法者:曲制、官道、主用也。凡此五者,將莫不聞;知之者勝,不知者不勝。」

這段的大意是說:
決定戰爭勝負有五個要素,分別是「道」、「天」、「地」、「將」、「法」。
「道」指的是「上下同欲、君民一心」,方向集中才能同心協力。 
「天」指的則是「佔有天時」。
「地」是「擁有地利」。
「將」是「領軍者有能」。
「法」則是「規章制度、組織編制、軍隊管理」。
兩軍交戰,能妥善擁有這五點者勝率較大;而不理解這五點者就難以制勝了。
 
如果以今日的商業活動、或是專案來做類比的話。
 
「法」與「將」還是一樣的東西,也就是組織運行的規則、SOP、或作事的方法,以及有充分知識及技能的各級人員。 而「地」是擁有一個市場上好的定位。 舉例來說,有個好構思、有優勢的技術力、有別人無法輕易模仿的模式或專利、有個可滿足特定市場的產品。 這樣自己就可以佔據一個好位置,可以逸待勞。
 
「天」是指「趨勢」,指的是我們所擁有的商品、技能、或是服務剛好是目前流行、需求旺盛、政策做多、或是趨勢向上的產業;市場自然形成、自然茁壯、而不需要勉力去開拓,可說是順風而行。 而「道」則是組織全員擁有一個共通的目標與願景。
 
換句話說,所有的開發、研發、產品、或專案行動、都應該是為了支援某個長期的組織策略或是短期的營運目標 若大家的努力都是為了一個長期性「共同目的」的達成,這樣不管組織有多少人、才都能集中力量,來集合眾人之力以達成那共通終極的願景。
 
之前提到,我們在SOFA透過共同分享專案資訊拼圖碎片的方式來讓專案資訊集中,以便資料整合並提升溝通的容易度。 而這段時間,我們也積極提升專案各級人員成熟度的磨練、更改做事方式,以求專案的執行能力之平衡提升。 這是一個緩慢的計劃,但目前陸續有所成效。
 
但這樣的軟體導入或是知識訓練、僅是「法」以及「將」這兩個層面的提升。 另一個關乎重要的卻是「道」。 但大部分的人反而鮮少思考這一塊,一是恐怕從來沒有人想過專案其實應該要支持組織願景或策略,往往只覺得可以賺錢或是有市場潛力的都應該可以做;二是當專案被啟動時,大家會直覺認定「方向」這東西應必然是有充分被討論的。
 
但實際上卻未必如此。 某個看似可以賺錢的案子,未必符合組織想搶佔的市場,若投入人力或金錢後反而分散了真正於目標市場競爭可以運用的資源。 造成真正想達成的目標,反而被疏忽或是沒能集中心力。
 
但如果一個案子明明看似可以賺錢,我們為何需要為了所謂「願景」或是「策略」這東西而放棄呢? 這是因為我們其實無法單看短期的財務數字來認定一間公司到底是好還是壞。 畢竟短期績效的數字是可以做出來,但如果只炒短線,那很可能當市場趨勢改變、或是我們定位失去過往的優越性時,就會一厥不振而被市場淘汰了。 也因此,我們必須要有不同的專案來對應不同的組織策略與目標,以求以平衡性的方式來成長。
 
尤其部分的專案目標未必是要賺錢、而僅是間接性的「支持」長期成長所需的基礎時,更應該好好的明確定義。舉例而言,一個專案的主要目的可能是想提升客戶對我們認知的價值 (如宣傳性質的活動、改善客戶關係、提升客戶重複消費率、更改客戶跟我們接觸的方法或窗口等);也可能是內部流程改善的(如開發資訊系統、或是品質改善計畫等);亦可能是組織長期成長與學習相關的(如目的是人員訓練的案子、開發短期不賺錢但長期有潛力的產品線)。 當然,也可能是純財務方面的(如開發新產品、代工、行銷活動等)。
 
不同的目的,就會有不同的控制重點
 
舉例來說,如果是3C產品的開發、可能時程最重要的。 因為晚一天上市,競爭對手就可能比你先推出類似的產品,甚至晚太多時間推出時,搞不好根本已經落後同期市場一大截了(別人都出300萬像素的相機了,你的100萬像素的相機才做好,那不管東西多好可能都賣不出去)。
 
而一個代工案,可能目的是賺錢、也可能目的其實是要學習別人的技術、也可能是要磨練團隊。 所以如果這案子不是為了獲利,而是以教育訓練為核心的話。 大家是否有學到東西並能加以應用可能才是主要目的。 但如果不一開始釐清案子到底是要支援組織長期或短期哪一個目標時,就可能誤解目標而誤入歧途了
 
面對不同的市場,我們所需要提供的等級也可能有所差異。 比方說、成人對產品細緻度的要求要高,但是如果類似的產品僅是針對幼兒市場,色彩、音效可能才是吸引他們注意的關鍵。 所以這時候,「細緻度」或許是可以略微降低,顧客不會不滿意,銷路可能也不會影響。 而非一視同仁都要達到同樣的細緻度(有人在此會用「品質」這兩字,但實際細緻度僅只是商品的等級差異而非品質差異)。 針對不同需求、不同市場區隔做出合理的商品,才是最符合公司全員利益的做法。
 
這是必須要在專案展開前,就要先充份評估且討論的關鍵重點。 因為唯有成案者能把此專案的「核心目的」跟組織長期的策略或短期目標有所串接下,這案子才應該展開。 任何糊里糊塗急就章的開案,往往最後都會是一團混亂。 唯有目的以及管理的核心重點都能由上而下的認同且被明顯辨識下,案子才有可能走出正確的方向,才能讓後續執行專案的團隊達到決策主管的期待,更進而帶來真正的價值。
 
否則,若各主管對於這場戰役的認知都不同時,那必定有不同的期待,專案團隊也將動則得咎。 有人認為是要搶時間、有人認為要最高精細度、有人認為是要維護股東權益、有人認為是為了團隊訓練、有人認為是要最精省、有人認為是高獲利。 當在目標上沒有共識下,那不管團隊做的如何辛苦,最後也可能一敗塗地,這就太可惜了!
 
本文已授權時報出版社,收錄於【三年後,你的工作還在嗎?】一書。若有轉載需求,請與時報聯繫。
 

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