1-12, 所謂「無法量化」的進度...

- 續前文 -

禮拜一回到辦公室,Alex馬上召集幾個幕僚一起開會。 他把周末烤肉時發現的問題講給大家聽:「我在周末仔細看了Eric的報告,發現參考價值很低。 他的報告最少有兩個問題。」

他看了看大家後緩緩說道:「首先,當他把人力薪資跟元件的材料都換成錢來看時,這裡似乎產生一個大盲點。 你們想,材料的費用多貴啊,跟薪水相比根本不成比例。 這樣比起來,一些要花很多時間的勞力工作的重要性反而被蓋掉了,變成進度重點都在元件材料的購買上。 就好像去大賣場買台冷氣,假設分成冷氣本體的錢、運費、還有安裝費。 若付了冷氣的錢就認定95%完成,那不就荒謬了嗎? 實際上往往還要等很久人家才會送來、還要花時間安裝與測試。 若只是看到95%就覺得進度大好,那這樣不就被誤導了嗎?」

頓了頓他喝口水後繼續又說:「再來,他在元件發包出去的當下就認列成工作完成,但因為包商請款通常都在工作完成後,所以這時間差造成帳面的進度超過資金流出的狀況。 這讓進度看起來大好,但這其實是個大漏洞! 就拿剛剛買冷氣的例子來說,我去大賣場用信用卡刷卡買了冷氣。 我可以說因為我的卡費要45天後才收,所以我當下的EV大於AC嗎? 這根本是漏洞吧!」

他又一次環顧了會議室在場的所有人後,緩緩的說出:「看來實獲值這東西並不可靠,我們差點就被Eric給騙了!」

其中一個年長的工程師提出了意見:「Alex,我覺得你太急著下結論了。」 他繼續說到:「Eric的報告確實不太誠實。 但我覺得這是因為一開始你沒有詳細定義報告方式的緣故。 你給了他太多運作的空間,自然會產生這樣的結果。」 他笑了一下繼續說:「誰都會這樣的吧? 如果老闆自己不知道自己想看甚麼時,我也會以偏好自己的方式來報告。 但我覺得若調整一下的話,以實獲值來製作的報表應該還是有參考意義的,不然美軍不會一直延用下來的吧?」

Alex有點點生氣,正準備要拍桌子罵人。 但手剛要舉起來時,他想想覺得對方說的也並沒錯。 站在Eric的角度來看,他本人必然會希望專案能繼續。 他進來公司後所跟的幾個案子似乎結果都不好,這次想做好並為自己加些Credit也是可以理解的。 加上自己當初確實也沒有跟Eric講這報告要怎麼呈現,Eric當然會想辦法盡量弄得「美觀」。 所以這些確實也不完全能怪他。

Alex雖然脾氣暴躁,但是他既然能坐到這位置自然有他精明之處。 所以思緒飛快的轉動之後他其實沒罵出來,甚至手也根本就沒舉起來。 他反而對大家點點頭,並問到:「那依你們的看法,怎麼調整比較好呢? 問題又在哪邊呢?」

聽到Alex這樣說後,會議室中的大家開始七嘴八舌的討論了起來。 其中一個瘦瘦帶個大眼鏡的工程師從會議開始就盯著手上Eric的報表在看,這時候突然舉手發言說道:「我從剛剛看了半天,我覺得最大的問題,在於他進度認列的規則是不合理的。」他稍微停頓了一下,彷彿在等待大家給他鼓勵。 大家看著他,Alex也示意他繼續說下去。 他清了清喉嚨繼續說道:「目前最大的問題是Eric發包就認定進度。 但如同我們都同意的,這是完全不合理。 但如果我們等到東西都做完並請款完成,那似乎也不理想。 畢竟有些承包商的付款是在東西交付的三個月後,那時候若才算進度好像又太晚了,而且也就不知道過程的狀態。」

Alex沉吟了一會,說到:「那大家覺得,在過程中我們怎麼認定狀況最好呢?」

其中一個女性的幕僚這時候站起來在會議室的黑板上把Eric報告中所分的幾大階段寫了出來。 她同時說道:「基本上在Eric的專案中,Prototyping階段佔的支出比重最高。」 「但硬體發包出去後,這部分的製造其實全是外面的人在做。 但除去這塊,前面的採購流程中、如詢價、議價、簽約等等花的時間與人力並不少;而後面產品製造中的監督;或產品交付後的檢查、驗收、調整、與組裝也不輕鬆。」

她邊寫邊繼續說:「所以我們恐怕最少可以再把整個Prototyping的階段分成『採購』、『生產』、以及『驗收測試』這三大類? 而採購裡頭又可以分成剛剛講得如詢價、議價、及簽約等『工作事項』。 那其他的階段如生產、驗收測試也都能這樣切割。 若以這樣做的話,我們就能評估個別工作的進度了。 比方說詢價目前80%之類。」 說著說著,她就在黑板上畫成如下的圖,還在工作旁邊寫了80%。

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大家點頭稱是。 不過看了看後,有人舉手提出一個問題:「可是所謂『詢價』達到80%到底是甚麼意思呢?」

另一個人點頭附和:「對啊。 80%是很具體,看起來就表示工作好像快要做完了。 可是這樣專案的負責人不是反而可以隨便喊進度嗎? 老實的可能喊70%,不老實的可能喊90%,不是反而更不一致了!」

Alex邊聽著大家討論邊低頭沉思,這時候講說:「或許可以每做到一個定點就算一定的%數呢?」

這時候那個戴眼鏡的高瘦工程師說:「可行是可行,可是計算的原則呢?為何是80%呢? 80%是怎麼來的呢? 為何不是70%或是90%? 80%是因為打了電話給廠商嗎? 還是要收到報價書才算呢? 有人可能找三家廠商一次打,有人可能一次一家一家打,那不是認定就有落差?」

Alex想想又說:「如果可以有個類似SOP的標準流程呢? 比方說,每一定步驟給一個預先講定的權值,如收集到資料30%、打了電話70%、收到報價書100%等。」

寫黑板的女生接著說:「啊! 這是個好方法。 只要預先講清楚認定的規則是甚麼,那數字其實只是工作進度的『翻譯』罷了! 那就不會有誤解了。」

其中一個工程師沒聽懂,問說:「啊? 甚麼意思? 怎麼叫做數字是翻譯?」

寫黑板的女生繼續說:「就拿老大剛剛舉的買冷氣的例子來說,如果出門前我們先說好。 到達大賣場算是10%完成、找到想買的型號算是15%完成、談定付款算是35%完成、而送貨到達算55%完成、安裝過程可能還可以定幾個查核事項,最後全部做完則表示100%達到。 以這樣的方式來顯示的話,當我們看到55%的數字進度時,我們就知道其實是到達了哪一個步驟。 這其實也就是進度跟所謂施作SOP連結的意思吧?」

Alex點點頭:「對、就是這樣! 大家覺得可行否?」

會議室中陷入沉思….

(待續)

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張國洋 Joe Chang

現為識博管理顧問執行長,也在台灣百大上市櫃公司擔任管理講師與專案顧問。歷年客戶包含工研院、台積電、廣達、富智康、光寶集團、台灣大哥大、遠傳電信、中鼎工程、建國工程、台橡公司、大同公司、三陽工業、TVBS、特力屋集團、城邦集團、誠品集團等。 為了對抗雙魚座的感性,一直在努力強化理性思維與邏輯思考。 相信邏輯發展能解構任何事物,並讓我們找到合宜的人生策略與方向。

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8 則讀友回應

  1. 小戴 2008-12-06 01:07:21 第 8 則

    還是認知問題吧...很多老師在上課時因為自認為很基本、很自然的會覺得學生「應該」知道...。溝通的時候常常會有這種狀況,訊息發布者認為訊息接收者「應該」知道他的意思,結果...(攤手)
    所以做WBS的同時應該要寫WBS dictionary,先定義好才不會有誤會(笑)

  2. 黃弟弟 2008-12-05 08:29:18 第 7 則

    只是喜歡發表意見
    上心理學的時候有一堂課在探討PDA.我理所當然的以為是personal digital assistant.

    結果當然不是. 而是 public display of affection 公開表示情感 (例如在公眾場合牽手或是親嘴)

    可想而知,那堂課真的叫做雞同鴨講! 

    • Joe Chang 2008-12-05 23:11:36

      若是上課老師難道一開始不會先做名詞解釋嗎?

  3. 小戴 2008-12-02 23:18:58 第 6 則

    千萬不要這樣說,我最近也常覺得我的表達能力非常低落,大概是很久沒寫計畫書了吧...(笑)
    而且,溝通本來就牽涉到很多的認知問題,而認知又牽涉到每個人的背景不同,最後結論就是明明看到一樣的文字,卻出現不同的解釋。(諾貝爾得主Herbert Simon的受限理性理論就是在討論這個問題)
    就以「PV」為例,學專案管理的人會說,PV=>plan value指的是「計畫值」;念經濟的人會說,PV=present value指的是「現值」。誰都沒有錯,只是溝通起來會雞同鴨講而已(笑)
    溝通就是多問、多釐清,而我只是為了怕誤會,多嘴再跟您確認一下而已囉...

    • Joe Chang 2008-12-04 23:24:51

      哈 溝通不良的問題我常常看到。
      我自己會意識到這樣的事情,會很小心自己講的東西別人是否能理解。


      但別人常常沒有這樣的意識
      有時候開會最明顯
      大家似乎都在講同一件事
      但其實認真聽下去就會發現,其實根本講的都不同.... 哈

  4. 小戴 2008-12-02 22:16:05 第 5 則

    不管雙方怎麼議定每個工作的產值,都應該以預算當根本,雙方只是議定要怎麼拆解這些預算的分配而已。
    我想您是這個意思吧?
    (最近覺得自己有點溝通障礙...常有溝通不良的狀況,請見諒。)

    • Joe Chang 2008-12-02 22:37:08

      是啊 是啊
      不過我的問題可能大的多
      因為我回覆時往往都是抽工作空檔回的
      有時候寫完自己沒有回頭看我到底打出了甚麼句子
      常常出現錯字、奇怪的文法、或是完全不通順的句子等
      所以...

  5. pei 2008-12-02 21:00:18 第 4 則

    我想知道在實際進行時,因為裡面的步驟可能很繁雜或多面向,那這樣如何訂定雙方或各單位間都認同的每各步驟權值呢?甚至有些是不預期的突然出現時,不就又改變了各步驟的權值比重嗎?這樣的權重法夠客觀嗎或是有其它的替代衡量方式呢?(希望才華洋溢的版主能有更多介紹囉~)

    • Joe Chang 2008-12-02 22:08:00

      以單一工作而言
      步驟當然可能很多,但如果會有爭議 (比方說工作無法量化),事先就該把"主要步驟"談清楚
      之後或許出現一些不預期的步驟。 但很遺憾,就不與考慮了
      除非真的影響絕大... 那再跑change control納入Baseline吧... 這樣就能把實際跟預定同步


      為何我會說就不允許變呢
      因為單一工作的話,畢竟影響層面很小,就算你忽略那新的步驟也不一定有太大的影響...
      而且若你工作拆的好,一個工作大約在五到十天內
      平均一個禮拜長度的工作,分攤到那一周可能同時進行的一堆工作中,其實比重很低。
      所以也通常不會很明顯影響進度....