學習專案管理

負責跨部門專案時,PM該注意的五大要點!

很多接下跨部門專案的PM,心裡總是想著「資源不在自己手上,實在難做事」,碰到狀況時心裡浮現的念頭是「這案子太麻煩,難協調,還是請老闆出馬好了」,當案子明顯delay時,會更往歪處去想「資訊部不準時support我,專案會delay也不是我能控制的......總之,問題的原因都不在自己身上,永遠都是they的錯,這句話有沒有很熟悉,這不是我們政治人物常見的推諉說法嗎?

我沒有技術背景,如何成為PM?

最近跟朋友聊天,他們問到,我是從財金系畢業的,沒有任何技術背景,但是卻能在監控產業擔任大型系統的產品經理,還一路受到重用,負責越來越大的專案技術性一定會越來越強,也會遇到許多專業資深的RD,我是怎麼做到的? 面對這些問題,我想來分享幾個在這趟奇幻之旅上學到的東西......

專案管理中最大的風險,通常躲在「邊界」

大家覺得,在專案進行的過程中,可能造成最大風險的部分是什麼呢?是技術難度?市場需求改變?利害關係人的支持?我認為最大的風險來源,總是躲在邊界。由外往內,是公司內部與外部合作夥伴的邊界;是不同團隊之間的邊界;也可能是不同人合作,負責各自事務時,分工的邊界,由於是邊界,所以容易被忽略,容易以為對方會做或權責不清,就會掉球。尤其邊界越往外,風險越大,而將這一切串連起來的,是溝通。

專案預估無法精確時,你還是能從排程中找出價值

「Joe,我參與的專案因為過去從沒做過,所以很多工作的預估沒辦法精準。這樣排程不就沒意義了嗎?有什麼方法能提高工期的預估程度嗎?」大家對於工期預估這檔事,常過度把重點放在「提升預估準確度」這部分了!但準確度其實沒有大家想像的這麼重要。有人看到這邊可能就會問:「如果預估就只是猜,那排程不就一定不準?我要一個不準的排程做甚麼呢?」這倒是整個概念裏頭大家最該扭轉的地方:做時程預估的主要目的,是讓我們在專案面臨變動時,對於怎麼調整有一個比對的基礎。能精確當然很好,但不精確不表示就不能用。但不精準是要怎麼用?

越來越多人想做專案管理這一行!但專案管理真的是個行業嗎?

這篇文章希望對想從事專案管理相關工作的朋友有些幫助。如果我的預測沒錯,大家對專案管理的重視在未來只會更多,而且會擴散到幾乎所有產業。道理很簡單,就是「創新」兩個字!幾乎沒人會反對,人類經濟的成長從來沒有像今天這樣高度仰賴創新,而所有的創新都是獨特的、不重複的,這些都仰賴專案的形式來達成,所以很難想像,未來的企業或個人,能在沒有專案管理能力的狀況下達成任務。是時候該備妥這項新技能了!

一個遊戲,體會到的領導精髓與敏捷

上禮拜去新加坡參加公司為期三天的培訓,其中有一天的培訓,整天的主題都是「領導」,我們花了一個早上來玩丟球遊戲,這個遊戲我之前在Agile的社群聚會中有玩過,講的是敏捷,想不到同樣的遊戲被拿來講領導,真是一個遊戲各自表述呀!

想導入Scrum 敏捷式方法,我該跟老闆溝通什麼?

導入Scrum 敏捷式方法,絕對會有痛苦,織的病灶越嚴重,就該越痛!如果沒有感受到什麼掙扎,那麼,一定是在導入時出了錯!我認為,和老闆溝通,如何成功導入敏捷的兩大重點如下:

499真的讓電信商虧錢嗎?我不這麼覺得

首先,499真的很便宜嗎?對中華電信來說真的吃大虧嗎?我在這次499之亂後,才開始認真研究訂閱制的獲利模式,和一般靠產品或服務獲利的模式不太一樣。

從菜鳥到好PM,你需要成為一座橋!

一個真正能夠發揮價值的PM,不應該只困在許多溝通與文件中,當個傳聲筒與信件轉發器,或是負責處理沒有人想做或定位不明的雜事,什麼也無法做主。

KPI到底是績效關鍵還是績效毒藥— 從PM的角度來看

我在工程師/QA測試人員/行銷/業務/客服之間,看過或聽過的KPI造成之各種光怪陸離現象,錯誤的績效衡量指標,錯誤的誘因,加上被KPI逼急了的人,會核爆出怎麼樣不可預料的酷斯拉?同時也想討論,難道我們就不要KPI嗎?或是到底要怎麼設定與使用KPI呢?

先做迅速有成效的事:新任PMO主管該做的三件事(下)

前篇文章中提到,PMO在這幾年變成了一個新鮮的議題。身邊滿多讀者或是朋友,因為公司轉型或是任何理由,被要求負責這部門的建置或營運。我每次給這些「苦主」的建議,都是請他們立刻思考這三件事:避開常見陷阱、搞懂你所處的狀況、做很快能有成效的事情。上一篇談了第一件事以及第二件事,這篇則要跟大家分析一下,所謂「做很快能有成效的事情」背後的理由是什麼,又具體該做些甚麼。

新任PMO主管該做的三件事(上)

PMO在這幾年其實變成一個新鮮的議題。我身邊還滿多讀者或是朋友,因為公司突然決定要成立一個PMO,而被長官指派要負責這部門的營運。可是因為公司過往從沒做過類似的事情,專案管理在目前又還不像會計有法規上面的要求,所以任何的開展方式好似都說得通:好像什麼都能做、又好像什麼都不能做。若負責PMO的人政治敏感度不夠,缺乏組織變革所需要的知識與經驗,很可能花了很多心力卻碰到大家的抗拒。抗拒下做不出結果,慢慢老闆對此就失去興趣,最後往往就變成一個被冷凍的部門了。

企業專案治理 初探

所以如果你打算只開一間店,我猜你的經營重點,恐怕會擺在找個有能力的廚師、找個人潮聚集的地點、想辦法壓低經營成本、好好訓練服務人員等相關事宜上。 就算你完全不會煮菜,只要願意花錢雇個有能力的大廚,你就可以把一切事情都仰賴在他身上。 不過這位廚師可忙了。 他需要設計菜單、採買食材、並在廚房實際烹飪,所有流程可能也搭配著他來設計(送菜、跑堂、點餐等)。 換句話說,他大概是整間店的靈魂人物。 有甚麼資源,都應該投資在這個角色身上,所有人都應該配合他來演出。

你需要一些志同道合的朋友

這篇是針對「PM的成長途徑」所發表的第十篇文章。 到此為止,我提出的建議包含從熟讀專案管理知識、培養工具應用及動態排程能力、歷史資料累積、軟實力的培養,還有專案經歷的增加等事項。 最後這一篇,則建議大家若想要在專案管理這領域走得久,你不能只靠自己奮鬥。 並不是只要自己懂很多知識、念很多書、考很多證照,就能在這領域闖出一片天。 因為管理的效果,其實必須得是一種「眾人的共識」。 唯有很多人理解管理手法,用相同的方式行事,價值才會倍增。

擴大你的專案視野

我在專案管理雜誌之前寫了八篇文章,談的都是PM的「成長途徑」。 在那些文章中,我有建議大家除了PMBOK中的知識外,也該學習一些其他的知識,包含以軟體排程分析、規劃控制、以及舉證的能力,此外歷史資料的累積,還有軟性技能的培養也很重要。