好吧,我全招了!

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老僑前幾天在「來個正循環吧!」這篇文章講到過往的顧問經驗,他說:

我不敢說這樣的我們有比別人多知道些甚麼東西。我只敢說我們因為這些經驗,倒有比別人更多對於失敗的體驗與觀察,也有過更多感受到複雜組織所帶來的挫折感與震撼。並因為這些挫折感,在這十年中思考了很多一般書上沒能簡單描述的東西。

這段話觸動了我自己內心一直想說卻難以啟齒的一些事情。這幾年擔任企業顧問,在跟客戶和自己老闆的交手過程中累積了一些感想。我有寫工作筆記的習慣,回頭看看這些筆記,還真有不少是「錯誤檢討」和「事後教訓」之類的自我反省。在管理這個領域,「正確答案」其實很容易找,全都寫在書裡了,但你我都知道,那多半是基於一些前提假設而得來的事後諸葛或大原則。真正有參考價值的,反倒是「錯誤經驗」。因為「錯誤是行動的產物」,它是真實的,血淋淋的,而不僅僅是象牙塔式的推理。「錯誤經驗」很珍貴,因為它稀少,不是因為很少人犯錯,而是這些錯誤會被隱藏在黑箱裡,不見天日。一般當顧問的人,不會跟客戶談自己犯下的錯誤,就好比醫生,沒事不會去嚷嚷自己曾誤診了多少病人。但我們都清楚,所謂的名醫,也就是靠扎扎實實的經驗累積,才能培養出不凡判斷力,而這些經驗中,恐怕「錯誤經驗」要比「成功經驗」來得更深刻許多。

其實去年初我就擬好一篇大綱,想把我自己多年來在顧問這領域所犯的錯誤彙整起來,一方面跟「從事改革」的朋友分享,一方面更是用來提醒自己。但一直遲遲難以下筆,畢竟我和Joe還有其他合夥人仍在從事顧問這行,萬一有人看到我這篇文章,覺得這傢伙真是爛透了,犯過這麼多錯誤還敢做案子,還是找「不曾犯過錯的顧問」比較好,那我們只好改行出來賣滷味了。但看到Joe的「來個正循環吧!」,給了我把本篇補完的動機,他都豁出去了,我還怕什麼對吧!擺攤的地點我都選好了。

雖然多數人不是靠「接顧問案」來賺錢,但所謂的顧問工作,其實泛指「當有人向你求救時,如何去影響他們的一種藝術」,這是我很欣賞的一位軟體大師:傑拉爾德.溫伯格的定義。所以,只要你的工作是受到客戶、上司、部屬、或同事的請託,而你必須透過討論、解釋、說服、教導、引導等方式去影響他們的,某種程度,你就是顧問,我之前的錯誤經驗也可能適用在你身上。

以下就是這幾年來我在顧問工作上犯過的錯誤和學得的教訓:

少即是多、多即是少

多年前我協助一家服務業客戶提昇內部流程管理的效率。他們的問題在於很多跨部門的流程定義模糊,有些案子在不同單位間換手,好像搞笑版的空中飛人一樣,專案被拋來拋去最後沒人接手,老闆一問,各部門便開始互踢皮球。在我們的建議下,這間公司開始建立專案制度,訂出專案經理的權責,我們也開始輔導這些新任的專案經理,定義各類專案的標準流程和範本。當時真是年輕不懂事,我和客戶這位PM,都野心勃勃地想要訂出個完整的流程,我們心想:既然問題出在舊流程定義不清,我們來定個鉅細靡遺的新流程,搭配這次購買的強大軟體,一定會成效卓著。結果這個新流程,從原本一張A4紙就可以寫完,拆解成50個、100個步驟,當時我心裡開始不安,卻也任由客戶PM繼續拆解流程,最後版本達到267個步驟。現在看來,除非是興建高鐵,製造飛機這樣的大專案可能分成上百甚至上千項工作,一般服務業的內部專案超過100個作業便已經不容易管理,何況是這間客戶是專案管理的新生。最後,這個流程範本一推出,果然各部門叫苦連天,因為流程變得太過複雜,這位PM自己也無法解釋清楚。更糟的是,原本就反對改革的一批員工,更是每人補上一腳。雖然後來透過流程簡化和溝通順利擺平,卻成為我顧問生涯一次難忘的挫敗。

當有人求助於我們,剛好又遇到自己擅長的事物,為了證明「嘿!你問對人了!」,有時難免會急於把所有東西一股腦地丟給對方,雖然是好心,但卻造成對方消化不良!尤其是面對企業內部的改革,發起人常常是高層決策者,但做苦工的卻是基層員工,雖然流程改善會帶來長遠的效益,但擺在眼前的卻是加重的工作負擔。我從過去的經驗學到,顧問絕不能為了展現專業,貪心地一下給對方太多的東西,應該漸進式地進行,而且更重要的是,一定要在很短的時間內就顯現初步的成果,且必須是對基層員工直接有利的成果,當大家感受到這改變帶來的好處,自然會增加配合的意願,原本支持你的人,也會比較有信心!

記得有一次去加州玩,表哥一家人請我吃飯,當時小侄子才五歲,到了餐廳除了炸薯條什麼都不肯碰。表哥怕他營養不良,就趁他一轉頭,把薯條移開,把一整客牛排放在他眼前,然後說:你要吃完這個才可以吃薯條!我永遠記得那個場景,小侄子看到那麼大一塊牛排,先是震驚,然後瞬間飆淚,接下來便大哭起來,大家笑得東倒西歪。後來聰明的表嫂,把牛排和蔬菜切成小塊,跟小侄子說,只要你吃一口牛肉,加一口蔬菜,就可以獲得一根薯條作為獎賞,這小子馬上主動喀嘰喀嘰吃了起來。這就是顧問之道啊!

後來我做案子,初期都會把腳步放慢,有時到客戶的基層員工自己開始不耐煩,主動希望多學點東西,多看到一些改變時,我知道時機成熟了,便開始換檔加速!

過多的專業術語「害人不淺」也「駭人不前」

「顧問」這兩個字會讓人聯想到很厲害的專家,能解決疑難雜症的人。這樣的印象,會讓客戶公司的員工產生一種「倒是要看看你有幾斤幾兩」的挑戰意識,相對的,也會給顧問自己一種「要讓你們啞口無言」甚至「用專業震攝住你」的防衛思想。構築這種自我防衛最簡單的工具,就是「專業術語」!

專案管理領域裡有個名詞叫做Baseline,中文直譯是「基線」,但其實它的內涵是「績效評估的基準」,在我接觸過的一些公司中並沒有建立類似的觀念。曾有一次,我在客戶的會議中遇到一些爭執,怎麼解釋也解釋不清楚,搞了半天,才發現大多數參與的成員,每次聽我講”Baseline”,都以為是建築地平線的意思(客戶是建築業),幾週會議下來,大家都覺得怪怪的,但看到周圍的人都沒疑問,自己也不好意思問,就這樣雞同鴨講了好幾個星期。

上述溝通問題還算事小,我在美國的一個案子,專業術語甚至演變成政治事件。當時我幫客戶規劃了一套專案成本的評估機制,其中用到的是實獲值管理(Earned Value)的觀念,那是一種把時間和成本量化成績效指標的技術。我在推廣給客戶基層和外包廠商時,遇到相當大的阻力,很多人甚至不聽我解釋清楚,就一味反對。到後來我跟客戶的一位高層主管閒聊,才搞清楚背後的原因。原來這個單位之前就導入過Earned Value,但因為沒有適當地簡化和宣傳,弄得天怒人怨後草草結束。所以即使沒幾個人知道Earned Value的內涵,但只要聽到類似發音的字,簡直就像哈利波特中魔法世界的人聽到「佛地魔」三個字一樣,而我在大家眼中就是個白目的麻瓜。後來,我們還是成功導入了這套機制,但我們從不提任何專有名詞,只說是針對客戶量身訂做的一套系統。

在台灣,有三種專業常常攪和在一起,分別是「顧問」、「講師」、和「軟體專家」。講師的專長在於傳授給學生新的知識,專業術語當然也是知識的一部分,有必要加強灌輸,這是OK的。軟體專家的工作是讓客戶了解軟體的操作和應用,自然也得把軟體功能交代清楚。但身為「顧問」就不一樣了,他的重點應放在影響客戶進行必要的改變,如果過度賣弄專業術語,或是過度強調複雜的軟體功能,我認為是有「打擊客戶自信,以樹立自我權威」的嫌疑,這樣並不是真正為客戶著想,這也是我近年來不斷警惕自己的地方。關於顧問、講師、和軟體專家的討論,大家可以看我之前寫過的一篇「面對顧問,你該問些什麼」。

現有的缺點固然要改,但未來的成效才是目的

另一種顧問自我保護、自抬身價的表現,就是批評客戶的現況。貴公司作業流程不合邏輯!貴單位的組織架構充滿矛盾!貴部門人員管理知識嚴重不足!貴公司的管理系統太過落伍!總之,先把客戶批個體無完膚,然後再以救世主的身分從天降臨,拯救大家!說實在的,這是很不智的行為,不但對客戶沒幫助,也會為顧問自己帶來麻煩。我以前有位老闆,就是以這樣的風格來和客戶接洽。身為下屬的我,當時也不以為意,反正案子順利拿到,總是一件好事,一直到我親自進到客戶公司裡,與基層員工接洽,才驚覺埋在深處的未爆彈。

過度強調客戶缺陷所衍生的第一個問題,就是導致員工的消極心態。假設有兩位老師來教大家繩結,一位老師教導大家如何將繩子編織成各種飾品,但另一個老師要大家練習如何把盤根錯節的死結給解開,我猜想多數人會對前者較有興趣。因為前者是創造性的工作,較容易激發出員工的參與感,但後者卻比較像幫別人擦屁股的補救行為(雖然也很技術性)。如果顧問把這類企業改善專案,界定成一個「修補抓漏」的繁瑣工作,又要大家士氣高昂地來參與,幾乎是不可能的。

此外,這樣的策略對顧問自身也是相當危險的。首先,我們要相信「凡存在必有原因」。企業中許多看似不合理,沒效率的做事方法或文化,一定有背後的原因,或是歷史的典故。不仔細分析探究就說它笨,說它錯,然後以一個全新的方法來替代,最後一定會衍生更大的問題。這樣的問題一爆發,顧問一開始建立的權威馬上就蕩然無存,甚至引發出強烈的反感:你不是救世主嗎?怎麼你的方法也出了問題?

經過這樣的教訓,我現在一定會提醒自己,要讓專案順利,一定要激發基層員工的參與動機。和客戶開會時,難免都會聽到員工抱怨自己的公司,流程太亂、制度有缺陷之類。我都會「糾正」他們說:本人接觸過很多公司,真正差勁的公司根本不會花時間金錢來改革,公司願意導入新工具,新流程,表示決策者是很認真在經營這個事業,員工應該感到放心。此外,大家雖然負擔加重,但實質上這些多出來的工作,等於是公司出錢幫你培養一項新技能,何樂而不為呢?好吧,我承認這些話我自己也覺得有點狗腿,但我說真的,每次在會議中這樣告訴大家,都可以看到一種如釋重負的微笑。

勉強成交,損失利潤事小,喪失尊嚴事大

所謂「定價」,與其說是一種精算,不如說是一門藝術,對於服務業的顧問來說,更是如此。從定價的觀點來看,企業顧問其實和「髮型設計師」挺像。試問各位,你去剪頭髮時,髮型的長短會跟價格有關嗎?設計師會因為剪掉比較多的頭髮,就開比較高的價錢,而維持原本差不多長度,就給你打折嗎?當然不會,事實上,本人這輩子剪過最便宜的頭髮是25塊台幣,把我精心維持的「郭富城」帥氣中分頭瞬間「剃度」成小平頭,地點就在成功嶺。

同樣剪個頭髮,有人花100塊,有人花1000甚至更高,差別可能在技術、可能在風評、更可能是一種信賴感。顧問服務也是如此。但顧問服務的定價比理髮更複雜的點,就在於客戶本身的參與。舉例來說,我遇過一些經營方式較傳統的客戶,老闆的話就是公司的方向,這樣的公司願意花大錢買軟體,或許也願意幫員工上課,但說到要請顧問來改善流程,等於是對老闆的管理能力有質疑,這對他們難以接受。但買了軟體,又的確需要人協助,怎麼辦呢?請你把顧問服務當作「贈品」送給我們!老實說,我也曾接受了這樣的交易,結果是慘不忍睹!

為什麼?傑拉爾德.溫伯格有個顧問定價定律:「客戶對你的尊敬程度,與你跟他們收的費用成正比。」因為所有專案成功的關鍵,都在於客戶和顧問間相互的Commitment(承諾)。一個「免費」或是「廉價」的顧問合約,往往暗示著客戶對這個專案的輕視。這樣的態度肯定會被員工察覺,連帶對整件事情意興闌珊,這是我從過往的錯誤中學到的教訓。

請不要誤以為我故意拉高價格以換取客戶的尊重,我要強調的是在和客戶議價的過程中,可以觀察到客戶對改革的決心和承諾,而這是專案是否成功的關鍵。我如果感受不到客戶的求好心切,只想花一筆錢上個課,買個軟體,便宜行事,我是不會接受這樣的案子的。因為經驗告訴我,這樣的案子註定要失敗,對顧問來說,即使賺到了錢,卻可能以損失商譽為代價。

以上大概就是這幾年下來我得到的教訓,如果你的工作是顧問,或是需要協助、輔導、影響他人、促成某種改變的工作,希望會對你有點參考價值。

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姚詩豪 Bryan Yao

成大土木所與美國西北大學專案管理雙碩士、識博公司共同創辦人、普錸資訊資深副總、國際專案管理師(PMP)、甲骨文與微軟認證顧問。曾任紐約市環保署顧問、MWH Global, Inc.專案控制經理,參與國內外多項大型專案並擔任百大企業之諮詢顧問。擅長以詼諧的筆觸以及理性的思維來探討生活中的大小事。文章常轉載於《商周》、《天下》、《經理人》等媒體。與張國洋合著《三年後你的工作還在嗎?》以及《沒了名片,你還剩下什麼?》。

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5 則讀友回應

  1. amanda0913 2011-01-20 12:28:56 第 5 則

    是的, 男性"比較"頑固, 而且越老越頑固!!

    Bryan:看來妳也有不少這方面的經驗!

    當時我只是旁觀者兼"被折磨"的角色, 我的個性比較慢熟, 但一熟起來就很熟了, 所以會聽到很多秘辛, 基本上我的主業是做專案, 副業是007啦, 有時間再來講講公務單位的秘辛!! 個人覺得"資訊公開"很重要, 否則人民就會被政府當"愚民"耍了!!

    "利害關係人管理"應該也算是"情報戰"吧!!

  2. sunny 2011-01-20 11:08:01 第 4 則

    以前很愛看「搶救貧窮大作戰」,歸納能真正成功的要素:
    1.決心
    2.恆心
    3.細心(用心)

    料理美食的關鍵則在於「食材」,必須兼顧「時令/產地/達人」
    若從「顧問」角度則是:時機、組織文化、關鍵人

    • Bryan Yao 2011-01-20 11:46:42

      我也很愛看那個節目,很熱血,也很催淚。我注意到那些被輔導的對象真的都有一些共同點,做料理很隨便,對店鋪的管理也很任性,感覺就是沒有專注投入在自己的事業。有時候大師嚴厲要求,他們還會生氣,耍大男人脾氣,甚至直接放棄,然後可憐的老婆就在旁邊苦苦相勸,看了真的百感交集,很有自我警惕的效果。

  3. Jeff 2011-01-18 06:14:29 第 3 則

    本文比得上軟體工程大師溫伯格所著的顧問成功的秘密的精華了!Bryan何時也要出書呢? :p

    • Bryan Yao 2011-01-18 09:55:32

      這...這真是太過獎了,我跟溫伯格大師比起來只是山中的野猴子吧~吱!

      我是想反正我也不是什麼有名的咖,講講自己犯的錯誤讓大家笑一笑無妨。

  4. sunny 2011-01-17 10:24:47 第 2 則

    如果兩位日後真的決定開發「新業務」~ 滷味
    小弟可以幫忙推廣「團購」,尤其是「雞腳凍」:P

    • Bryan Yao 2011-01-17 16:13:19

      希望不會那麼快就得開發這「新業務」,哈!

      不過呢,我最近正好在寫一篇「料理與管理」的文章,說到這個滷味,好的滷味除了滷汁要正點,滷的時間也要夠,才能入味。但一般公司導入新的制度,滷汁(顧問,工具)是買了,但材料(人員)隨便泡個兩下,就想要端出來上桌,這樣味道自然差了!

      要是沒時間慢慢滷,還是有方法入味的。好的公司呢,會自己先「醃」然後再給顧問「烤」。我之前有個客戶,他們原本就自己建立了專案管理的思維和制度,雖然不成熟,但也「醃」的差不多了,然後找我們進去,用軟體工具和方法論快速「燒烤」個兩三下,味道也是鮮嫩多汁呢~

      總之,料理的關鍵還是在「心」啊!

  5. amanda0913 2011-01-15 22:40:29 第 1 則

    令人感觸良深的好文章!!

    到了新工作後, 常在做一項不在工作範圍的事情, 就是告訴常被"雷劈"的七年級生, 該有做事態度及解決問題的方法, 希望能降低大家被劈的機率。

    朋友也聊到一直在煩惱下屬們做了好幾年的系統, 卻還是無法瞭解業務。之前老師們曾提到想開闢"人力資源"的議題, 個人覺得非常有必要, 尤其是已經開始成為職場主力軍的新生代, 擁有更優渥的成長環境, 受到更好的教育, 多數都沒有輸在起跑點上, 企圖心也更強烈, 但在職場上的表現卻差強人意(當然不是所有的新生代都是這樣), 我想大家應該都有相同的感觸, 這部分應該也蠻需要顧問協助吧!!

    說到落一堆專有名詞的顧問應該是外商的特長, 3年前開始跟著某美商做專案, 就是接觸一大堆的專有名詞、架構及理論, 剛開始記到頭昏惱漲, 等到弄懂後才發現不就是之前做的"某某事", 不然就是幾句話可以解釋的事, 可以洋洋灑灑寫一大篇!!因為這樣才能會顯得很厲害, 可以多賣錢!!

    個人覺得顧問除了有理論及實務外, 還必須深入瞭解行業特性及企業文化, 舉例來說:某民營銀行請顧問做組織改造, 其中一項措施是每年要砍5%表現最差的人力, 結果就是裡面的人拼命想往外跑, 但銀行的資訊單位系統龐雜, 經驗傳承很重要, 更別提人心晃晃所造成的影響。另一家民營化的老行庫也找了同一家顧問公司, 也是一樣的措施, 只是老行庫都有工會的力量, 所以雖有組織改造, 但至少擋住5%的措施, 但改造後, 專案常常要二年以上才能成案, 競爭力都沒了, 幸而老行庫有其傳統優勢, 不用擔心虧損;還有另一家老行庫本來也要組織改造, 但它的工會更有力, 連關都過不了!

    當然, 還有一些黑暗及問題, 就容我幫他們保留點面子, 像上面的例子, 做了感覺比不做更糟!!印象中那家顧問公司好像是外商, 可能直接拿國外那套KPI來套用, 卻沒考慮民情及金融業是非常傳統保守的行業("穩定"是最重要的), 至少我們這群接觸金融業十年以上的人都是這麼覺得, 與其找錯顧問還不如不動如山。

    • Bryan Yao 2011-01-17 16:18:58

      看來妳也有不少這方面的經驗!

      我是覺得啦,公司要改變,就跟人想要減肥一樣,專家的確可以提供專業的意見,但也得當事人自己有心配合,才能畢竟其功。「特效藥」這種東西在管理的領域還沒被發現!